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Fachartikel, 20.09.2006
Erfolgfaktor Vertrieb - Teil 3
Maßnahmen zur Effizienzsteigerung im Vertrieb
Falls der Eindruck entsteht, dass die Vertriebsorganisation keinen optimalen Output generiert, ist eine Analyse und Bewertung der Vertriebsarbeit erforderlich. Hierfür kann es sinnvoll sein, externe Hilfe in Anspruch zu nehmen, um Betriebsblindheit und Vorurteile zu vermeiden. Dritter und letzter Teil des dreiteiligen Beitrages „Erfolgsfaktor Vertrieb”.
Fehlende Erfolge im Vertrieb knnen sehr unterschiedliche Ursachen haben. Motivation und Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiter knnen ein Problem darstellen, dem mit Schulung und Anreizsystemen, sowie mithilfe von modernen Fhrungsinstrumenten entgegen gewirkt werden kann. Eine vergleichende Bewertung der Vertriebskanle zeigt in manchen Fllen berraschende Ergebnisse, insbesondere wenn erfolgversprechende Kanle bislang nicht oder nicht mit ausreichender Prioritt bearbeitet werden. Schwchen in einer Vertriebsorganisation zeigen sich auch gelegentlich durch Analysen der Vertriebsplanung und des Controllings, so dass hier Gegenmanahmen eingeleitet werden knnen. Schlielich ist auch die Organisationsstruktur an sich zu hinterfragen. Strukturen, die vor zehn Jahren optimal auf die damaligen Marktbedingungen ausgerichtet waren, mssen dies heute nicht mehr sein.

Die Optimierung sollte der Unternehmer regelmig durchfhren, z.B. anhand einer Checkliste. Da der Vertriebsprozess dem Produkt, dem bearbeiteten Markt, aber auch dem eigenen Unternehmen und seinen Zielen angepasst sein muss, gibt es keinen Standard-Vertriebsprozess fr eine Branche oder eine Zielgruppe. Ob die Kriterien aus einer allgemeinen Checklisten fr das eigene Unternehmen zutreffen oder nicht bzw. welchen Stellenwert sie haben, ist nur fr das individuelle Unternehmen zu beantworten. Wichtig ist, dass der Vertrieb als Produktionsfaktor im Unternehmen wahrgenommen wird, der in seinen Ablufen und Verantwortlichkeiten optimiert und auf einen maximalen Markterfolg ausgesteuert wird.

Bewertung, Motivation und Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiter

Eine Voraussetzung zur Steigerung der Effizienz ist eine regelmige Auswertung in jedem Vertriebsschritt zur Ermittlung von Kennzahlen, z.B. fr neue Vorgaben und zur Erfolgsmessung, aber auch zur Schwachstellenermittlung. Die querschnittliche Auswertung von allgemeinen Kennzahlen hilft bei der Verbesserung der Planung und der Ermittlung der Wirtschaftlichkeit (z.B. relative Werte von Kontakten, Besuchen, Angeboten, Nachverhandlungen, Rabatten pro Auftrag). Ein wichtiger Posten sind zudem die Akquisitionskosten pro Kunde je nach Vertriebslinie oder Vertriebsmitarbeiter.

Die Beurteilung der Vertriebsmitarbeiter kann u.a. nach dem Prinzip des erzielten Beitrages zur Wirtschaftlichkeit z.B. aus dem Kundenwert erfolgen. Hierzu sind geeignete Kenngren (Vertriebskosten im Verhltnis zum Deckungsbeitrag, Kundenlebensdauer bzw. Vertragslaufzeit, durchschnittlicher Betreuungsaufwand etc.) ab zu leiten.

Um das Selbstverstndnis der Vertriebsmitarbeiter auf die Unternehmensziele aus zu richten, ist die klare Kommunikation der Vertriebs- und Unternehmensziele eine wichtige Voraussetzung. Diese simple Erkenntnis wird leider nur allzu oft nicht bercksichtigt. Der Vertriebsmitarbeiter ist das „Aushngeschild“ bzw.der Vertreter des Unternehmens beim Kunden und um diese Rolle aus zu fllen, mssen neben den notwendigen Qualifikationen auch die erforderlichen Informationen vorhanden sein! Auer der Kenntnis ber die bergeordneten Ziele ist die Transparenz ber den Vertriebsprozess fr die verschiedenen Stufen im Unternehmen (Sachbearbeiter, Teams, Abteilungsleiter, Geschftsfhrung) nicht nur wnschenswert, sondern eine absolute Notwendigkeit.

Ein oft genutztes Instrument zum Informationsaustausch sind Vertriebsmeetings, die im Sinne einer effizienten Durchfhrung gut geplant und strukturiert durchgefhrt werden mssen. Einige Aspekte dieser Vorbereitung sind:

::: Hufigkeit und Inhalte von Vertriebsmeetings

::: Einbeziehung der Mitarbeiter in die Vorbereitung

::: Dokumentation und Verbindlichkeit von Ergebnisse

Ein regelmiges Feedback an die einzelnen Mitarbeiter und eine transparente Auswertung des Erfolgs schaffen auch beim Vertriebsmitarbeiter mehr Verstndnis fr vielleicht noch vorhandene Defizite. Beliebt ist in vielen Unternehmen das Erzeugen von Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern und Vertriebslinien (nicht nach neugewonnen Kunden, sondern auch nach relevanten Kennzahlen). Dies kann durchaus zu einer Steigerung der Effizienz fhren, wenn Erfolge entsprechend anerkannt und auf der anderen Seite Schulungen und Weiterbildungsmanahmen zur Verbesserung der Qualifikation angeboten werden. Ein notwendiger Schritt ist hierbei die Prfung und Weiterentwicklung des individuellen Ausbildungsstandes.

Die Bildung von Teams bei der Bearbeitung wichtiger Kunden (z.B. aus Telemarketing, Auendienst, Vertriebsinnendienst) ist ein Instrument, das sich in vielen Fllen bewhrt hat und die Erfolgschancen fr einen Abschluss deutlich steigert. Solche Vertriebsteams bilden sich aber in der Regel nicht von alleine und sie mssen gesteuert werden. Dabei sind die Beitrge der einzelnen Teammitglieder zu erfassen und bei der Verteilung von Erfolgsprmien in gerechter Weise zu bercksichtigen.

Vertriebsorganisation und -struktur

Auch eine Vertriebs-Organisation braucht eine dokumentierte Struktur mit Stellenbeschreibung und festgelegten Kompetenzen. Die Fhrungsspanne auf den verschiedenen Ebenen ist zu definieren, um Klarheit zu schaffen. Allerdings darf die Entscheidungsbefugnis nicht nur in der Organisation beschrieben, sondern tatschlich vorhanden und ausgebt werden. Eine nur auf dem Papier stehende Struktur fhrt bei den Mitarbeitern meist zu Frustration und zu fehlendem Mut zur eigenen Entscheidung!

Grundstzlich sollte die bereinstimmung von Organisationsstruktur und Prozessablufen geprft werden und bei Abweichungen entsprechend angepasst werden. Hierzu gehrt auch die Einhaltung der Berichts-, Informations- und Entscheidungswege in der tglichen Praxis. Motivationselemente fr die Nutzung der Entscheidungsfreirume helfen dabei, die Selbstndigkeit der Mitarbeiter im definierten Rahmen zu steigern. Sonderregelungen sollten soweit wie mglich ausgeschaltet, und eben auf tatschliche Sonderflle reduziert werden.

Die Hufigkeit von Organisationsnderungen sollte auf das absolut notwenige Ma reduziert werden. Hufige nderungen verunsichern eher und sorgen dafr, dass sich kaum einer der Mitarbeiter wirklich mit der aktuellen Struktur beschftigt. Auf jeden Fall ist eine intensive Kommunikation der Organisationsstruktur an die Mitarbeiter notwendig, damit sichergestellt wird, dass die Organisation nicht nur ein Dokument fr die Ablage ist. Die Erfahrungen mit der Organisation sollten trotzdem regelmig berprft werden, auch ohne dies gleich in Organisationsnderungen um zu setzen. Dabei sind relevante Beobachtungsbereiche:

::: Bekanntheit beim Mitarbeiter

::: Akzeptanz bei den Mitarbeitern

::: Problemflle und Notwendigkeiten zur nderungen

::: Fehlende Regelungen

::: Informationsflsse

Mitarbeitervertrge und Fhrungsinstrumente im Vertrieb

Generell sind variable Elemente in den Vertrge der Vertriebsmitarbeiter blich und sinnvoll. Die Vergtungssysteme sollten sich an den wesentlichen Punkten fr das Unternehmen orientieren. Durch die Fokussierung der Kriterien auf wenige und fr die Mitarbeiter nachvollziehbare Kriterien wird die Wirksamkeit dieses Steuerungsinstrumentes in der Praxis gefrdert. Kriterien fr die Bemessung der variablen Gehaltsbestandteile sollten den folgenden Ansprchen gengen:

::: vom Mitarbeiter in seiner Funktion beeinflussbar

::: fr den Erfolg im Vertriebsprozess entscheidend

::: fr die Unternehmensentwicklung relevant

::: im Ergebnis auswertbar und transparent

Vorteilhaft ist es, wenn die Systematik auch fr kurzfristige Aktionen wie z.B. Sonderverkufe oder Produktneueinfhrungen nutzbar ist.

Ein wichtiges Fhrungsinstrument ist das Feedback-Gesprch, das in nicht zu langen Abstnden gefhrt werden sollte und auf Erfolgen und Mierfolgen aufbauend den individuellen Beitrag und die persnliche Entwicklung wrdigt, aber auch Defizite aufzeigt. Ein Feedback-Gesprch sollte immer mit der Festlegung von berprfbaren Zielen enden, die schriftlich festgehalten und im nchsten Gesprch berprft werden. Das Feedback-Gesprch ist eine passende Gelegeneheit, um nichtfinanzielle Anreize (Schulungen, „Titel“, Prmierung, etc.) zu gewhren.

Bei einer Teamorganisation ist die Transparenz des Teamerfolgs ein wichtiges Motivationselement fr die einzelnen Mitarbeiter und untersttzt die Erfolgschancen fr das Team und das Unternehmen! In manchen Fllen sind interne Wettbewerbe ein zustzliches Motivationselement. Die Vergleiche mssen dabei transparent und fair erfolgen. Wenn Ziele fr zeitlich befristete Wettbewerbe vorgegeben werden, so drfen diese zwar ambitioniert sein, aber sie mssen auch unter realistischen Bedingungen erreichbar sein!

Vertriebserfolge sind kein Zufallsprodukt

Der Vertrieb ist eine Organisationseinheit im Unternehmen wie alle anderen auch. Aufgrund der „Sondersituation“ der hufigen Kontakte mit wechselnden Ansprechpartnern an unterschiedlichen Orten – meist auerhalb des Unternehmens – erfordert die Fhrung des Vertriebes besondere Steuerungsinstrumente. Der Vertriebsprozess muss in allen Elementen sorgfltig geplant und organisiert werden, damit Vertriebserfolge nicht dem Zufall berlassen bleiben.

Schon vor der Ansprache neuer Kunden fallen Vertriebsaufgaben an. Gute Kenntnisse ber die Zielgruppen und eine sorgfltige Vertriebsplanung unter Auswahl der optimalen Vertriebskanle schafft die Voraussetzung fr einen bestndigen Erfolg.

Aufgrund der hohen Bedeutung der Vertriebsaktivitten fr jedes Unternehmen und die in der Regel hohen Kosten fr den Vertrieb ist eine laufende berwachung und Kontrolle unabdingbar. Genauso wichtig ist die Aufrechterhaltung der Motivation und die Weiterentwicklung der Qualifikation. Nur ein gut geschulter, motivierter Vertriebsmitarbeiter, der in einer eindeutigen Aufgabenteilung, mit den notwendigen Informationen augerstet und mit klaren Zustndigkeiten versehen, kann den notwendigen Erfolg erzielen.
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