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Fachartikel, 28.11.2006
Management (allgemein)
Die Unternehmensnachfolge im Kontext emotionaler Einflussfaktoren
Die Vorbereitung, Planung und Durchführung einer Unternehmensnachfolge bedeutet für viele Unternehmer, von einem Lebenswerk loszulassen und unterliegt daher in der Regel emotionalen Einflussfaktoren, die von außerordentlicher Bedeutung sind.
Oftmals werden die emotionalen Aspekte einer Unternehmensnachfolge unterschtzt. Dabei sind gerade diese Einflussfaktoren von auerordentlicher Bedeutung - gleichermaen fr den abgebenden Unternehmer als auch den Erfolg der Unternehmensnachfolge selbst.

Die Schritte im Nachfolgeprozess

Die typische Nachfolgeregelung fr ein mittelstndisches Unternehmen ist zunchst ein nchtern und rational ablaufender Prozess, der von den Beteiligten vielfltige Entscheidungen auf der Basis von Fakten und Annahmen erfordert. Hierzu gehren z.B.:

::: Bewusste Einleitung des Nachfolgeprozesses
::: Erstellung eines Verkaufsprospektes
::: Klrung der vertraglichen Voraussetzungen
::: Suche nach einem Nachfolger
::: Ermittlung eines Unternehmenswertes
::: Verhandlung der Vertragsinhalte
::: Gestaltung der bergangsphase

Bei diesen Punkten ist letztlich genauso vor zu gehen wie bei der Vorbereitung vieler anderer unternehmerischer Entscheidungen auch. Anders als bei der Entscheidung ber die Entwicklung eines neuen Produktes, der Investition in eine neue Fertigungstechnologie oder der Freigabe einer neuen Werbekampagne spielen aber bei den Entscheidungen im Rahmen der Unternehmensnachfolge eine Reihe von emotionalen Faktoren mit, die den Verlauf und Ausgang des Nachfolgeprozesses erheblich beeinflussen und im schlimmsten Fall auch zum Scheitern bringen knnen.

nderung in der Lebenssituation

Fr den abgebenden Unternehmer stellt die bergabe seines Unternehmens den Abschluss eines Lebensabschnittes dar und das „Loslassen” von den bisherigen Aufgaben muss einher gehen mit der Hinwendung zu neuen Aufgaben auerhalb der bisherigen beruflichen Aktivitt. Dies betrifft in der Regel nicht nur den Unternehmer selber, sondern die ganze Familie. Bei diesen Vernderungen ist das Verhltnis von Arbeit zu Freizeit ein Aspekt, der Imagefaktor in der ffentlichen Anerkennung ein anderer. aber auch wirtschaftliche Gesichtspunkte sind zu bercksichtigen. Neben der Abgabe von Aufgaben und Verantwortung sind viele Vertrge - gerade auch im privaten Bereich - neu zu ordnen. Altersversorgung, Erb- und Ehevertrge knnen hiervon genauso betroffen sein wie Mietvertrge und Gesellschafterdarlehen. Bei der Festlegung eines Kaufpreises hat der abgebende Unternehmer eben auch zu bercksichtigen, in wie weit sein bisheriger Lebensstil auch in Zukunft gehalten werden kann aus den nach dem Ausscheiden vorhandenen Einknften.

Ein Unternehmen im Familienbesitz ist hufig in allen Ablufen und bei der Entscheidungsfindung mehr auf die Person des Unternehmers ausgerichtet als auf die Funktion des Geschftsfhrers. Der vorsichtige „Umbau” eines Unternehmens als Vorbereitung fr eine Abgabe setzt die Bereitschaft des Unternehmers und der Mitarbeiter voraus, bestehendes in Frage zu stellen und Neues aus zu probieren.

Die Auswahl des richtigen Nachfolgers

Bei der Auswahl eines Nachfolgers ist fast immer ein Familienmitglied die erste und bevorzugte Wahl. Der Wunsch, das eigene Lebenswerk in den Hnden eines Verwandten fortgefhrt zu sehen, ist verstndlich. Aber nicht immer passen dieser Wunsch und die Interessen oder Fhigkeiten des Wunschkandidaten zusammen. Die Wahl eines aufgrund der fachlichen oder persnlichen Voraussetzungen ungeeigneten Kandidaten hat fr das Unternehmen oft katastrophale Folgen.

Auch ein externer Kandidat, der aus der Perspektive gewhlt wird, dass er ein „Abbild“ des bisherigen Unternehmers darstellt oder, schlimmer noch, einen Kandidaten, der Entscheidungen des bisherigen Unternehmenslenkers nicht gelegentlich in Frage stellt bzw. eigene Ideen einbringt, ist meistens auf die Dauer falsch.

Da es bei einem so schwierigen Thema, wie der Auswahl eines Nachfolgers schwierig ist, eigene Gefhle aus zu schalten, sollte ein Unbeteiligter hinzu gezogen werden, der eine Liste der relevanten Kriterien an einen geeigneten Nachfolger aufstellt und die vorhandenen Kandidaten neutral anhand dieser Kriterien beurteilt, einerlei ob es sich um Familienmitglieder oder Fremde handelt. Die letzte Entscheidung hat dann natrlich immer noch der abgebende Unternehmer. Und da kaum ein Kandidat alle Anforderungen gleichermaen erfllt, kann man auerdem gemeinsam festlegen, welche Qualifizierungs-Manahmen ergriffen werden sollten, um den bergang mglichst reibungslos zu gestalten.

Regeln fr die berleitungsphase

Nach Abschluss der Vertragsverhandlung ist in nahezu allen Fllen eine mehrjhrige bergangsphase notwendig, um eine reibungslosen Verlauf zu sichern. In dieser Phase muss der abgebende Unternehmer die grten nderungen hinnehmen, da die Entscheidungen durch den neuen Unternehmer getroffen werden und sich die Strukturen des Unternehmens auf ihn ausrichten mssen. Wenn der abgebende Unternehmer dies nicht akzeptiert und im Gegenteil versucht, seinen bisherigen Fhrungsstil und seinen Einfluss auf die Mitarbeiter weiter nutzt, kann dies fr das Unternehmen in die Katastrophe fhren.

Sinnvoll ist es fr alle Beteiligten, wenn in der bergangsphase eine klare Rollenverteilung festgelegt und an alle kommuniziert wird. Der Nachfolger bernimmt das „Chefzimmer” und die unternehmerische Verantwortung und der abegebende Unternehmer bernimmt seine Rolle als Beirat, Berater, Stellvertreter oder was auch immer vereinbart worden sein sollte. So kann die Zusammenarbeit in dieser Phase sicher funktionieren.

Umgang mit emotionalen Faktoren

Fr die Vorbereitung und Durchfhrung eines Nachfolgeprojektes sollten die mglichen emotionalen Einflussfaktoren von allen Seiten frhzeitig mit einbezogen und bercksichtigt werden. Dies ist ein weiterer Grund fr die externe Moderation und Begleitung eines Unternehmensnachfolge-Projektes, da auf diesem Wege die Neutralitt zwischen den Parteien gewahrt und Extrempositionen vermieden werden knnen.

Allerdings hat der Berater diese Aspekte von Anfang an richtig mit ein zu beziehen und zu bercksichtigen, damit ein solches Projekt denn auch erfolgreich zu einem Abschluss gebracht werden kann. Fehlende Perspektiven des abgebenden Unternehmers fr die Zeit nach der operativen Unternehmensfhrung knnen bei sonst idealen Randbedingungen ein Projekt genauso scheitern lassen wie eine fehlende Finanzierung fr den Nachfolger. Es setzt somit Feingefhl bei den Beratern voraus und die Bereitschaft von allen Beteiligten in einer vertrauensvollen und offenen Form miteinander um zu gehen.
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