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Fachartikel, 07.02.2007
Management (allgemein)
Der Vertrieb als Kernprozess im Unternehmen
Der Vertrieb markiert einen der wichtigsten Kernprozesse im Unternehmen und bietet im Hinblick auf die Vertriebsstrategie, Vertriebsorganisation und Vertriebspolitik eine Vielzahl unterschiedlichster Ausgestaltungsmöglichkeiten. Beitrag über Teilprozesse, Kernelemente und Instrumente im Vertrieb von Dr. Jürgen Kaack.
Die Ausgestaltung des Vertriebsprozesses hngt von einer Reihe unterschiedlicher Faktoren ab, die von Marktbedingungen, ber die Geschftsmodelle, technologische Randbedingungen, den Produktlebenszyklus, Finanzkraft, Kooperationen bis zur Unternehmenskultur reichen. Daher knnen Wettbewerber mit vergleichbaren Produkten trotzdem erfolgreich unterschiedliche Vertriebsprozesse betreiben.

Der Vertriebsprozess dient der Generierung von Umstzen und Vertriebsmarge durch die Kundengewinnung. Diese zerfllt in zwei bedeutende Bereiche:

::: Neukundengewinnung
::: Kundenbindung

Die Bedeutung beider Teilprozesse kann je nach Geschftsmodell unterschiedlich gewichtet sein, aber kaum ein Unternehmen kann auf eine aktive Kundenbindung verzichten.

Strukturierung des Teilprozesses Neukundengewinnung

Zur Umsetzung der Aufgabe der Neukundengewinnung gibt es mehrere Anstze, die sich in Form von unterschiedlichen Vertriebsformen beschrieben lassen. Zu den bekannten Vertriebsformen gehren:

::: Direktvertrieb
::: Indirekter Vertrieb
::: Vertrieb ber Multiplikatoren
::: Multilevel Vertrieb
::: Onlinevertrieb
::: Virales Marketing

Vertriebsformen knnen auch in kombinierter Form eingesetzt werden. Insbesondere im indirekten Vertrieb stellt die Auswahl der Vertriebskanle die nchste Stufe der Konkretisierung dar. Beim Einsatz des Onlinevertriebs als Vertriebsform ist auch das Bezahlungssystem festzulegen. Dies stellt unter den Vertriebsformen eine Besonderheit dar. Fr die Bezahlung kommen neben der Kreditkartenzahlung spezielle Dienstleistungsangebote in Betracht. Die Instrumente werden oft unter dem Begriff E-Commerce, oder bei mobilem Einsatz als M-Commerce beschrieben.

Eine wichtige Rolle bei vielen Vertriebskonzepten spielen Kooperationen mit Vertriebs- und Geschftspartnern. Diese Partnerschaften im Mittelstand sind oft wichtige Erfolgsfaktoren, bedrfen aber einer grndlichen Vorbereitung. Kooperationen sollten lngerfristig angelegt sein und daher den beteiligten Partnern auch lngerfristig Vorteile ermglichen. Da Partnerschaften im Mittelstand nicht nur bei der Vermarktung wirtschaftliche Folgen haben, sollten Kooperationsvertrge geschlossen werden, die alle Facetten der Zusammenarbeit beschreiben und festlegen.

Bei der Auswahl von Vertriebsformen und Vertriebskanlen hilft die genaue Kenntnis ber Zusammensetzung und Verhalten der wichtigsten Zielgruppen (Kernzielgruppen). Um eine Zielgruppenanalyse durchfhren zu knnen, muss zunchst eine zu dem Produkt und dem Markt passende Zielgruppen-Segmentierung festgelegt werden. Fr die Segmentierung gibt es mindestens acht voneinander unabhngige Kriterien.

Fr alle Vertriebsformen ist Ausgestaltung der Vertriebsprovision ein wichtiger Parameter sowohl im Hinblick auf erreichbare Marktanteile als auch im Hinblick auf Vertriebsmarge und Wirtschaftlichkeit im Vertriebsprozess. Eine spezielle Bedeutung in Verbindung mit einigen Vertriebskanle hat der Werbekostenzuschuss (WKZ), ber den eine Flexibilisierung der Provisionsregelung wie auch eine Beeinflussung der Werbeaktivitten der Vertriebspartner mglich ist.

Die Ausgestaltung des Vertriebsprozess beginnt blicherweise bei der Analyse der Kundenbedrfnisse, allerdings weniger unter den Aspekten des Produktnutzens wie bei der Produktgestaltung als unter vertrieblichen Aspekten. Die Analyse sollte die zielgerichtete Ausgestaltung von Vertriebsargumenten, Einstellungen und Motivationen ermglichen, die in die Gestaltung der blicherweise bentigten Verkaufsfrderungsunterlagen (VKF-Material). Aus Kundenbedrfnissen abgeleitetes VKF-Material ist meist erfolgreicher und erfllt wichtige Anforderungen des Zielgruppenmarketings. Es versteht sich eigentlich von selbst, dass alle Marketing-Mix Faktoren, d.h. neben der Wahl der Vertriebskanle auch die Produkteigenschaften, die Preisgestaltung und die Kommunikationsmanahmen unter der Magabe der Erkenntnisse der Zielgruppenanalyse erfolgen.

Prozessschritte in der Neukundengewinnung

Nach der Strukturierung sind die einzelnen Prozessschritte fr die Neukundengewinnung zu gestalten:

::: Beschaffung von Adrematerial
::: Vorgehen bei der Erstansprache
::: Erstbesuch, Produktprsentation
::: Angebotserstellung
::: Verhandlung
::: Auftragsabschluss

Der Prozess muss durchgngig beschrieben und in der Organisation integriert werden, z.B. durch ein Organisationshandbuch. Damit der Prozess auch „gelebt“ wird, knnen Trainings und Informationsveranstaltungen durchgefhrt werden.
Da sich Mrkte und Gewohnheiten mitunter in schnellen Zyklen ndern, muss auch der Vertriebsprozess regelmig berprft werden. Hierzu ist das Instrument der Vertriebsanalyse bestens geeignet und sollte in jedem Vertriebs-nahen Unternehmen genutzt werden.

Kundenbindungs-Prozess

Mit Kundenbindungsinstrumenten kann kurzfristig nach Abschluss des Kauf- oder Dienstleistungsvertrages gewonnen werden. Die ersten Schritte dienen blicherweise der Kaufbesttigung. Ziel dieses und der folgenden Schritte im Kundenbindungsprozess ist der Aufbau einer Kundenbeziehung (Kundenbeziehungen aufbauen) und die Sicherstellung der Kundenzufriedenheit, damit der gewonnene Kunde:

::: ergnzende Produkte des Unternehmens kauft
::: positive Empfehlungen an andere potenzielle Kunden gibt
::: nicht durch Negativaussagen potenzielle Kunden abschreckt
::: spter Ersatzprodukte kauft

Damit die gewnschte Kundenzufriedenheit auch erreicht wird, empfehlen sich regelmige Kontrollen, z.B. in Form von Kundenbefragungen. Ein anderes Kontrollinstrument ist das Beschwerdemanagement, das wichtige Erkenntnisse ber Problembereiche erschliesst. Auerdem kann ein funktionierendes Beschwerdemanagement verhindern, dass Negativaussagen verkaufsschdigend wirken, indem Probleme rechtzeitig gelst und beseitigt werden.

Neben der Beobachtung der Kundenzufriedenheit und der frhzeitigen Beseitigung von Problembereichen kann die Kundenbindung durch den Einsatz aktiver Bindungsinstrumente gefestigt werden. Trotz aller Vorsorge wird es trotzdem immer wieder zur Abwanderung von Kunden und zur Kndigung von Vertrgen kommen. In einem gut organisierten Unternehmen sollten diese Kundenverluste nicht ohne den Versuch einer Rckgewinnung hingenommen werden. Mit dem Hilfsmittel des Retentionmarketing ist es mglich, einen Teil der Kunden zurck zu gewinnen. Dabei wird man nur in den seltensten Fllen ber die Kapazitten verfgen, alle verlorenen Kunden anzusprechen. Mithilfe der Kundenwertanalyse kann ermittelt werden, welche Kunden besondere Bedeutung fr das Unternehmen haben. Diese sind natrlich vorrangig durch die Manahmen des Retentionmarketing zu bearbeiten.

Auswahl der richtigen Kundenbindungsinstrumente

Die meisten Kundenbindungsprogramme sind aufwndig in Einfhrung und laufendem Betrieb! Neben hohen Marketing- und Organisationskosten mssen hufig Personalressourcen eingesetzt werden. Je nach Geschftsmodell knnen folgende Kundenbindungsinstrumente geeignet sein:

::: Rabattangebote
::: Bonusprogramme
::: Kundenkarten
::: Kundenclubs
::: Cross-Selling
::: Systemangebote als Mittel zur Kundenbindung
::: Serviceleistungen als Kundenbindungsinstrumente
::: Freundschaftswerbung

Welche Kundenbindungsinstrumente berhaupt geeignet sind, lsst sich mithilfe der Zielgruppenanalyse ermitteln. Ob der Einsatz den wirtschaftlich gewnschten Effekt hat, zeigt eine Kundenwertanalyse. Steigt der Kundenwert trotz der Kosten fr die Kundenbindungsmanahmen, dann ist dies einsinnvoller Einsatz.

Vertriebsplanung und Vertriebscontrolling

Selbst bei optimaler Ausgestaltung aller Prozesse und Manahmen sind fr den Vertrieb genau wie fr die anderen Kernprozesse im Unternehmen eine auf die operationale Ebene herunter gebrochene Planung und Zielsetzung notwendig. Die Vertriebsplanung muss sich aus den bergeordneten Zielen des Unternehmens ableiten und ist ein integraler Bestandteil der Unternehmensplanung. Diese Verzahnung ist notwendig, da die Absatzziele des Vertriebs Vorgaben fr den Produktionsprozess sind und wesentliche Randbedingung fr den Finanzierungs-Prozess. Eine ungenaue Planung von Vertriebszielen kann die Einhaltung der Ergebnisse der jhrlichen Unternehmensplanung gefhrden. Dies wiederum kann Auswirkungen auf die Fremdfinanzierung oder den Erhalt einer Kreditlinie haben, da die Unternehmensplanung auch bei den qualitativen Ratingfaktoren im Ratingverfahren der Banken nach Basel II eine wichtige Rolle spielt.

Es ist daher notwendig, dass die Planung sorgfltig und unter Bercksichtigung aller bekannten und verfgbaren Informationen erfolgt. Trotzdem ist die Umsetzung laufend zu berwachen. Fr die vertrieblichen Aufgaben wurde dabei das Vertriebscontrolling geschaffen. Im Rahmen der Prfung wird nicht nur die Einhaltung der Absatzziele berwacht, sondern auch die Einhaltung der Margenziele. Durch Sonderkonditionen fr Kunden, Preisverfall oder steigende Vertriebsprovisionen sinkt die Vertriebsmarge. Damit fehlt dem Rest des Unternehmens ein Teil des Cash-Flows fr die Deckung der budgetierten Kosten oder das Erreichen der Ertragsziele. Das Vertriebscontrolling ist also notwendig, um mgliche Planabweichungen frhzeitig zu erkennen und Gegenmanahmen einleiten zu knnen.

Manahmen zur Vertriebsoptimierung

Der Vertriebsprozess und der Vertriebserfolg werden von einer Reihe von Faktoren beeinflusst, die teilweise einer erheblichen Dynamik unterliegen. Es ist daher im Rahmen einer systematischen Vertriebsanalyse regelmig zu berprfen, ob die Vertriebskanle und vertriebliches Vorgehen noch optimal sind. Anpassungen an vernderten Bedingungen sind dabei kein Zeichen von Fhrungsschwche. Bei nderungen im Vertriebsprozess (Vertriebsprozess und -optimierung) muss sichergestellt sein, dass die Auswirkungen auf die Organisation berprft werden. In den meisten Fllen ist Transparenz in der Informationspolitik hilfreich, um die Mitarbeiter von der Sinnhaftigkeit der nderungen zu berzeugen.

Nicht nur der Vertriebsprozess sollte immer wieder infrage gestellt werden, auch die Organisation und die Fhrungsinstrumente mssen optimal passen. Da viele Mitarbeiter im Vertriebsauendienst zum „Einzelkmpfer“-Dasein neigen, sind gerade im Vertrieb Manahmen zum Teambuilding besonders wichtig. Auch im Vertrieb sind ein guter Teamgeist und ein reibungsloses Zusammenspiel trotz allem Wettbewerb ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die Honorierung des individuellen oder eines Team-Erfolgs sind nach wie wichtige Motivatoren. Daher ist es im Vertrieb blich, hohe erfolgsabhngige Anteile als Bestandteile der Vergtung zu vereinbaren. Die variable Vergtung sollte dabei aber so ausgestaltet sein, dass die Ziele auch tatschlich von dem Betroffenen (oder dem Team) beeinflusst werden knnen. Der Grad der Zielerreichung sollte natrlich auch messbar und transparent sein. Neben Teambuilding sind Motivation und persnliche Entwicklung wichtige Fhrungsinstrumente. Eine professionelle Potenzialanalyse mit allen Mitarbeitern zeigt Strken und mgliche Defizite. Als Gegenmanahmen kommen Vertriebstrainings in Betracht, aber auch Vertriebsbegleitung und Vertriebscoaching sind geeignete Instrumente zur Steigerung der Performance.

Vertrieb und die Unternehmensstrategie

Der Unternehmer sollte sich nicht nur in Verbindung mit operativen Umsetzungsfragen mit dem Vertrieb beschftigen. Bereits bei der Planung einer Unternehmensgrndung, der Geschftserweiterung um zustzliche Geschftszweige, vor Beginn eines Entwicklungsvorhabens zur Erweiterung des Produkt-Portfolios und bei der Vorbereitung des Product Launch sollten Vertriebsthemen behandelt werden. Die Auswahl eines Geschftsmodelles fr das neue Geschft ist nur in Verbindung mit der Ausgestaltung der Wertschpfungskette und der Klrung der Vertriebstrategie und der vertrieblichen Ausrichtung mglich. Die Aufstellung eines Business Plans braucht den Input fr die Vertriebsaktivitten (z.B. zeitliche Entwicklung der Absatzmengen, Vertriebsmargen, Zahlungsziele, Forderungsausflle, Vorlaufkosten, Vertriebskosten, Personalaufwand), damit die Wertschpfung fr das Unternehmen ermittelt werden kann. Auch bei der Kapitalbeschaffung (Finanzierungsalternativen im Mittelstand) und fr Rating-Verfahren hat die quantitative und qualitative Darstellung der Vertriebsplanung eine zentrale Bedeutung (qualitative Ratingfaktoren).
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