Der Fehler wird immer wieder gemacht: CRM wird als IT-Projekt verstanden und nicht als unternehmensweite Strategie. Das Scheitern ist deshalb vorprogrammiert. Erst wenn sowohl die IT-Systeme als auch die Mitarbeiter einen Veränderungsprozess vollziehen, kann ein CRM-Projekt wirklich gelingen.

Wer den Wirtschaftsteil der großen Zeitungen und Magazine aufmerksam liest, kommt aus dem Staunen nicht heraus: Überall liegen große Geldbeträge brach – auf Grund der Konjunkturflaute zögern die Entscheider jegliche Investition hinaus. Die IT-Projekte und sogar die Budgets sind genehmigt, werden aber angesichts der wirtschaftlichen Situation nicht freigegeben.

Die Konsequenzen sind fatal: Die Unternehmen, die IT-Budgets geradezu horten, drohen zunehmend in Entscheidungs- und Handlungszwang zu geraten und müssen sich nun auf Motivationsprobleme, Produktivitätsverluste und höhere Investitionen als ursprünglich geplant vorbereiten.

Veränderungen in der Struktur sind nötig

IT-Systeme unterstützen die Informations- und Fertigungsprozesse in Unternehmen. Um diese Prozesse effizienter zu gestalten, müssen die ITSysteme geändert und die Mitarbeiter durch einen Changeprozess geführt werden. Denn auch wenn Personal abgebaut und weitere organisatorische Veränderungen durchgeführt werden, muss das Unternehmen die IT-Systeme anpassen. Deshalb ist es noch vor deren Einführung wichtig, IT-Projekte auf organisatorische und sogar auf Konsequenzen in Richtung Verhaltensveränderung zu durchdenken.

Es dürfte eher selten vorkommen, dass größere Changeprojekte, die stets Auswirkungen auf organisatorische Strukturen und Prozesse sowie auf die Rollen und das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter haben, keiner Anpassung der ITSysteme bedürfen. In zu vielen Fällen werden solche Projekte jedoch als reine IT-Projekte, also als »technische« Projekte, definiert und durchgeführt. Dabei werden die organisatorischen und menschlichen Auswirkungen kaum durchdacht und mit eingeplant. Vielleicht auch deswegen, weil die internen Organisations- und Personalentwickler nicht an dem Prozess beteiligt werden – falls diese überhaupt im Unternehmen vorhanden sind und als Businesspartner anerkannt werden.

CRM ist meist besser als sein Ruf

CRM-Systeme scheinen mittlerweile bei vielen Vertriebsmanagern und Vertrieblern in Verruf geraten zu sein, man hatte sich von der Einführung doch mehr versprochen als realisiert werden konnte. Der Grund dafür: Es fehlte das aktiv unterstützende Changemanagement. Die Praxiserfahrung zeigt, dass viele CRM-Verkäufer die Zusammenhänge zwischen ihrer CRM-Lösung und dem Business nicht genügend verstehen und meist auch nicht wissen, wie sie diese erklären könnten. Diese Verkäufer sind ITBerater , keine Businesspartner beziehungsweise Berater eines Vertriebsmanagers.

Vielleicht lehnen sie für sich selbst im eigenen Unternehmen sogar ein CRMSystem ab, weil sie die Transparenz und die Kontrolle und die möglicherweise allzu enge Vertriebssteuerung fürchten. Hinzu kommt, dass im Zusammenhang mit CRM-Projekten eher wenig darüber gesprochen wird, wie man die Vertriebsorganisation sowie das Rollenverständnis und das Arbeitsverhalten der Verkäufer anpassen müsste, um wirklich Nutzen aus solch einem System ziehen zu können. Aber CRM kann nur dann erfolgreich eingeführt und genutzt werden, wenn sich das Rollenverständnis der Verkäufer und ihr Arbeitsverhalten ändern.

Dem Mitarbeiter CRM schmackhaft machen

Vertriebsmitarbeiter sind aber auch nur Menschen, die sich vor allem auf ihre verbalen Kommunikationsfähigkeiten verlassen. Dokumentation – das ist vielen ein Graus. Administrative Tätigkeiten hassen sie geradezu. Jeden Tag detaillierte Daten über die Kunden in das System einpflegen? Nein, danke! Zeitmanagement und strukturiertes Arbeiten gehören nicht gerade zu ihren Stärken. Schnell und einfach an Daten heranzukommen, das ist eine Sache. Aber selbst diszipliniert Daten einpflegen, das mögen sie gar nicht. Vor allem dann nicht, wenn es von oben angeordnet wird. Verkäufer sind es gewohnt, Produkte und Services zu verkaufen. Sie wollen auch, dass man ihnen diese mit CRM einhergehenden Änderungen und die Vorteile für ihre Vertriebstätigkeit verkauft. Für den Manager mag es ganz klar sein, warum CRM für das Unternehmen von Vorteil ist. Bei den Vertrieblern sieht das ganz anders aus.

Die Unternehmensziele sind entscheidend

Die Changemanagement-Strategie hängt auch von den Zielen ab, die mit dem CRM-System erreicht werden sollen. Diese Ziele können recht unterschiedlich sein, und von ihnen hängt es ab, wen Sie für was und wann und wie involvieren sollten. Die erste und wichtigste Frage ist also: Was genau wollen Sie mit dem CRM erreichen? Daten für Ihre Marktforschung und für zielgruppenspezifische Marketingaktionen sammeln und auswerten oder die Kundenbearbeitung mit Hilfe einer detaillierten Kundendatenbank optimieren sind nur zwei von vielen Möglichkeiten, die CRM bietet.

Customer Relationship Management ist jedoch keine CD mit Software, die man mal einfach installiert. CRM bedeutet eine Organisations- und Verhaltensveränderung. Überlegen Sie also zuerst, worauf Sie sich einlassen, bevor Sie sich entscheiden. »Mal schaun, wo welche Kunden sind und mal schaun, wo man einen Auftrag platzieren kann« – diese Haltung im Vertriebsmanagement ist viel zu kostspielig.

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