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Fachartikel, 06.02.2017
Verkäuferlust statt -frust
10 Umsatzbremsen im Verkauf und wie Unternehmen gegensteuern
In keinem Unternehmensbereich stehen Mitarbeiter fortlaufend so sehr unter Druck wie im Vertrieb bzw. im Verkauf. Und nirgends wirken Defizite in der Organisation und Führung unmittelbarer auf den Erfolg.

Kaum ein Mitarbeiter in einem Unternehmen ist so transparent wie ein Verkufer. Dessen Zahlen sind wie Zensuren – es ist eindeutig zu erkennen, wer gut ist und wer nicht. Nur allzu oft mssen Verkufer dann Rechenschaft ablegen: Wieso ist der durchschnittliche Auftragswert so niedrig? Weshalb sind die gegebenen Rabatte so hoch? Warum verlieren wir mehr Kunden als neue hinzukommen? Doch anstatt dass Verkufer nun Hilfe und Untersttzung bekommen, ben viele Fhrungskrfte Druck aus. Die eigentlichen Baustellen aber bleiben in den meisten Fllen unbeachtet. Hier die zehn hufigsten Erfolgsbremsen im Vertrieb/Verkauf:

Fehler 1: Erwartungen sind nicht geklrt


Menschen mssen ganz genau wissen, was von ihnen erwartet wird. Wenn ein Verkufer nicht wei, dass er A, B und C erledigen soll, dann wird er es vielleicht sogar irgendwie tun, aber wahrscheinlich nicht mit vollem Elan. Darum brauchen Verkufer klare Ziele: An welchen Zahlen werden sie gemessen? Was wird von ihnen erwartet?

Fehler 2: Es wird nur gefordert, aber nicht gefrdert

Nur die wenigsten Menschen sind von Haus aus hoch motiviert und beschftigen sich auch auerhalb ihrer blichen Arbeitszeit mit dem Beruf. Beispielsweise, indem sie einen Verkaufsratgeber lesen oder lehrreiche Videos auf Youtube anschauen. Deshalb muss Mitarbeitern im Verkauf ganz klar gezeigt werden, wie sie die Erwartungen auch erfllen knnen – mit vernnftigen Einweisungen und Hilfestellungen, mit Seminaren und Coachings. Ob dies nun whrend der Arbeitszeit ist, am Wochenende oder nach Feierabend kann nicht pauschal beantwortet werden. Aber eine Verkuferin, die gerade den gesetzlichen Mindestlohn bekommt, ist sicherlich anders zu behandeln wie ein Verkufer, der einen hohen fnfstelligen Betrag jhrlich verdient.

Fehler 3: Zu wenig Transparenz

Verkufer mssen wissen, ob sie mit dem, was sie tun, auf Zielkurs sind – oder nicht. Dafr reicht es nicht, am Ende des Monats zu kommunizieren, was der einzelne Mitarbeiter geleistet hat. Wenn die Zahlen tglich oder wenigstens wchentlich kommuniziert werden, wei jeder, ob er so weiter machen kann wie bisher.

Fehler 4: Es wird nicht rechtzeitig gegengesteuert

Sobald absehbar ist, dass ein Verkufer seinen Zielkurs verlsst, muss mit diesem gesprochen werden. Und zwar nicht nach dem Motto „Wann fangen Sie endlich an zu arbeiten?“, sondern eher „Was fehlt, damit Sie das Ziel schaffen knnen?“

Fehler 5: Fehler werden nicht offen angesprochen

Jeder kann mal einen Kunden verlieren. Daran trgt auch nicht immer der Verkufer die Schuld. Tatsache aber ist, dass viele Verkufer – sobald Abwanderungstendenzen zu erkennen sind – von sich aus ungern das Gesprch suchen, weder mit dem Kunden noch mit der Fhrungskraft. Darum mssen alle Beteiligten ermutigt werden, gerade dann und mglichst schnell ein Gesprch anzustreben, um Lsungen zu finden – oder wenigstens daraus zu lernen.

Fehler 6: Jeder lebt in seiner Welt

Manchmal scheint das Produktmanagement Lsungen zu erarbeiten, bei denen sich die Mehrheit der Verkufer denkt: „Das braucht der Markt nun wirklich nicht – wie sollen wir das nur verkaufen?“ Jeder im Unternehmen, ob nun Marketing, Buchhaltung oder Entwicklung muss den Kundennutzen im Blick haben. Regelmige Gesprche nicht nur mit den Verkufern, sondern auch mit den Kunden sind hierfr hilfreich. Dann wird das Leistungsportfolio wirklich zur gemeinsamen Sache und  Vorurteile sowie Insellsungen werden reduziert.

Fehler 7: Nur Verkufer bekommen Leistungslohnkomponenten

Ist das Gehalt von Verkufern an Umsatz, Deckungsbeitrgen oder sonstigen Kennzahlen gekoppelt, denken und handeln diese mehrheitlich automatisch anders. Wrden Abteilungen wie Marketing und Produktentwicklung an den gleichen Mastben finanziell gemessen, mglicherweise weniger intensiv aber doch deutlich, wrde das die Kundenorientierung erheblich steigern – und Flops und Unzufriedenheiten sowohl unternehmensintern als auch extern vorbeugen.

Fehler 8: Es wird an den Falschen festgehalten

Manche Kunden passen genauso wie manche Mitarbeiter  einfach nicht zum Unternehmen. Warum also, nachdem man Wege und Brcken zu einer gemeinsamen Zukunft erfolglos aufgezeigt hat, die Beziehung nicht beenden, wenn es fr beide Seiten keinen Sinn macht bzw. die Vorstellungen zu weit auseinandergehen?

Fehler 9: Zu groes Harmoniestreben

Jeder muss auch mal sagen drfen, wenn etwas falsch luft. Ist die Kritik sachlich und lsungsorientiert, sollte jeder Kollege dankbar dafr sein. Ein Unternehmen ist schlielich kein Selbstzweck, sondern kann nur bestehen, wenn alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen – und Kunden fr ihr Angebot begeistern. Leider bestehen in manchen Unternehmen aufgrund eines zu groen Kuschelkurses erhebliche Informations- und damit Chancendefizite.

Fehler 10: Trotz und Prinzipienreiterei

Egal was auch passiert ist - es muss mal wieder gut sein! Nur weil ein Kunde zum Mitbewerber geht, bedeutet dies nicht, dass der Verkufer den Kontakt von sich aus auf Ewigkeit beenden sollte. Und hat man sich mal im Wort mit Kollegen vergriffen, so sollte nach einer kurzen Aussprache auch alles wieder auf neutral stehen. Trotz oder falsche Prinzipienreitereien bringen kein Unternehmen und keinen Menschen weiter – nur den Mitbewerber.

ZUM AUTOR
ber Oliver Schumacher
verkaufsresultate.de
Oliver Schumacher ist Trainer für Verkaufserfolge. Der vierfache Buchautor trainiert schwerpunktmäßig Verkäufer im Außendienst darin, wie sie wertschätzend und systematisch Kunden für sich gewinnen. Neben ...
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