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Wie die Digitalisierung an der Angst vor dem Change scheitert!

Digitalisierung- leider werden hier nicht die Chancen und Möglichkeiten gesehen, sondern Probleme und Risiken. Change Manager müssen Ängste aufzulösen.
(PM) Hannover, 18.11.2015 - Megatrends schütteln Unternehmen und Märkte. Kaum ein Megatrend bewegt Unternehmen und Entscheider aktuell so stark wie die Digitalisierung aller Bereiche. Doch werden oft und leider noch viel zu oft nicht die Chancen und Möglichkeiten gesehen, sondern Probleme und Risiken. Angst macht sich breit. Ängste aufzulösen stellt deshalb eine der größten Herausforderungen für Entscheider, Umsetzer und Change Manager dar. Umsetzer und Change Manager wollen Sinn und Ziele vermitteln, diese akzeptiert machen und wollen bewusst Lernbedingungen herstellen, mit denen die Ängste überwunden werden oder gar nicht erst auftreten. Diese wegzuschieben ist kaum empfehlenswert, denn dann tauchen die Gefühle in anderer Gestalt wieder auf. Diese zu überwinden und aufzulösen ist der Königsweg.

Wie kann dies gut und wirkungsvoll geschehen?

Kennen wir es nicht selbst: Wir merken, etwas geht mit unserem bisherigen Tun nicht weiter gut. Die Hindernisse treten wieder und wieder auf. Es muss etwas geschehen. Wir stehen vor einem Dilemma: Bleiben wir, wie wir sind und handeln wir weiter wie bisher? Dann wird sich nichts verändern. Verändern wir uns, bleiben wir nicht mehr, wer wir sind und waren. Ist uns unsere Identität (und Recht behalten) wichtiger als die Problemlösung?

Solange wir uns selbst und frei für das Alte oder das Neue entscheiden können ist alles gut! Sobald wir uns unfreiwillig ändern sollen, prüfen wir, ob die Veränderungen das „kleinere Übel“ sind.

In Unternehmensveränderungen gibt es klassisch zwei Startsituationen:

1. Die meisten werden nicht gefragt. Die Veränderungen stehen quasi „unfreiwillig“ an.
2. Das Ziel oder die Notwendigkeit ist bekannt und anerkannt.

In beiden Situationen braucht es Vertrauen in die Entscheidungsträger und Führer des Verfahrens sowie eine höhere Gelassenheit, die Veränderungen persönlich zu schaffen.

Bei fremdgesteuerten Veränderungen fehlt deshalb oft die benötigte Einsicht und emotionale Mobilisierung für eine Veränderung.

Die drei häufigsten Abwehrmechanismen sind dann:

1. die Botschaft gar nicht wahrzunehmen

2. abzuwerten, manchmal ganz zu leugnen, dass die Botschaft zu verwenden ist und

3. zu vermuten, dass die Geschäftsführung die Situation nicht richtig oder gar nicht versteht

An dieser Stelle ist es von entscheidender Bedeutung, dass eine passende emotionale Dramaturgie bei der Bewältigung dieser Veränderungsherausforderung hilft.

Bei selbstentschiedenen Veränderungen war uns die Aussicht auf Erfolg die Mühe der Veränderungen und die evtl. Lernkrisen wert.

Jetzt wird ein Rahmen benötigt, in dem alle Aspekte behandelt und organisiert werden können.

Dies sind:

1. Kunden, Prozesse und Service

2. Digitalisierung

3. Qualitätsstandard und Regulation

4. Innovation und Agilität

5. Grad der Organisation und Selbstorganisation

Man kann spüren, hier ist man auf dem Weg. Hier braucht es die positive Lenkung. Und der Anfang ist gelungen.

Wie kann also der Wandel gelingen, wenn der Start nicht gelingt? Die Antwort ist `simple, but not easy´.

1. durch die gelungene Bewusstmachung der Gesamtlage des Unternehmens und der Märkte wird der benötigte Veränderungsbedarf für möglichst viele akzeptabel und klar

2. der Veränderungsdruck entsteht durch die Erzeugung von guten!, förderlichen Ängsten.

3. durch professionelle Veränderungsschritte in den Bereichen und durch individuelle Ansprache im Führungsgespräch entsteht das Wissen und Vertrauen: Wir gehen das gemeinsam an.

Dabei gelten folgende Regeln:

1. Change- und Projektmanager müssen immer wieder in sozial akzeptabler Weise eine „Angst“ erzeugen, die größer ist als die Beharrungskräfte. Die Formel lautet Vision > Angst.

2. Wenn dennoch die aktuellen und positionellen Gründe für Veränderungen nicht ausreichen, ist es wichtig, die Frage nach der persönlichen Verpflichtung für das Ganze und die Loyalität zum Ganzen zu hinterfragen: Was geschieht, wenn nichts geschieht, weil wir (die Führungskräfte) nichts oder zu wenig zu spät tun?

Es braucht den Mut des Management in wichtigen Vorhaben, solche Grundfragen zu stellen und dadurch eine mentale Wandlungssituationen zu schaffen.

Das heißt, Prozesse einerseits

1. sehr direkt umsetzungsorientiert und pragmatisch schlank zu gestalten, andererseits

2. sehr bewusst an ausgewählten Punkten (Weggabelungen) innezuhalten und viel Aufmerksamkeit auf das Erarbeiten von neuen zentralen Haltungen hin zu den neuen Arbeitsprozessen und Zusammenarbeitsbeziehungen zu lenken.

„Diese Punkte zu erkennen und gut zu nutzen, ist das Change-Gold, dass oft auf der Straße liegt!“, sagt Dr. Thomas Steinert, Chef-Berater der Management- und Teamberater AG aus Hannover. „Wenn es gelingt, ein echtes Zuhören und dann Mitdenken zu erzeugen, ist der Anfang neu gemacht“, fügt er hinzu.
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