(PM) Hannover, 27.01.2016 - Die ersten Wochen des Jahres sind schon wieder wie im Fluge vergangen und ebenso so schnell sind die ersten guten Vorsätze und Ziele Vergangenheit. Aber warum? Waren die Vorsätze und Ziele unrealistisch? Zu hoch gesteckt? Hat uns der Alltag oder uns Umfeld eingeholt?

Auch Firmen und Führungskräfte kennen dieses Phänomen. Aktuell stehen gerade wieder (unabhängig vom Geschäftsjahr) die Zielplanungen für das Jahr 2016 und die Auswertungen der Zielerfüllungen 2015 (oft genug ja Basis für den beliebten Jahrenboni) auf den Agenden. Kaskadierend beschäftigt sich eine ganz Organisation, ihre Führungskräfte und ihre Mitarbeiter mit sich selbst. Genanntes Ziel Optimierung und Auswertung, oft genug erreichtes Ziel Zeitverschwendung. Denn immer wieder stellt man fest, dass sich das Umfeld ja geändert hat, der Markt und der Kunde die Ziele nicht zu kennen schien und die Zielerfüllung aus einer Vielzahl von Gründen nicht möglich war. Fehler die oft gemacht werden liegen darin, dass zu viele Ziele definiert wurden und die Metriken nicht immer klar sind. Auch eine kurze monatliche oder zumindest quartalsweise Prüfung wurde vernachlässigt .

Diese Erkenntnisse werden dann ausgewertet und sollen dann als Lernbasis zu einer besseren Zielsetzung des aktuellen Jahres führen. Doch ist das der wirklich richtige Schluss?

„Wir in der Future Transformation Group sind der Meinung, dass die alt hergebrachten Zielvereinbarungsmechanismen und Metriken in der Zukunft ausgedient haben,“ erklärt Andreas Burkardt, Associate Partner der Future Transformation Group. „Immer mehr unserer Kunden entscheiden sich gegen tief in die Organisation reichende Zielvereinbarungen, weil sich der Aufwand nicht rechtfertigen lässt oder die wenigsten Manager überhaupt in der Lage sind messbare Ziele zu vereinbaren bzw. die Messung sicherzustellen. Vom eigentlichen Kern der Mitarbeiter- / Feedbackgespräche abgesehen; dies sollte nach unserer Meinung allerdings ein fortlaufender Prozess sein und nicht einmalig im Jahr stattfinden.“ Immer mehr Unternehmen beschränken sich auf Unternehmensziele, weil am Ende das Gesamtergebnis zählt und überlassen es den Manager operativ zu steuern und mehr auf den Erfolg von Projekten aller Art zu achten (Fusionsprojekte, Changeprojekte, IT-Projekte etc.), weil in der Regel diese eben genannten Projekte möglicherweise die üblichen Ziele konterkarieren.

Ein Schritt weiter gehen Unternehmen, die sich bereits mehr der Führung der Zukunft geöffnet haben. Hierbei tritt die Führungskraft eher in den Hintergrund im Sinne einer „Dienenden Führung“ von selbstorganisierten Teams. Die Führungskraft stellt das Umfeld bereit, sorgt dafür, dass die richtigen Personen zusammen arbeiten, moderiert den Prozess. Ziele werden hier in einem Teamprozess entwickelt und nicht Top-down vorgegeben. Jeder nennt den Teil, den er bereit ist für den Gesamterfolg zu leisten und dies oft unter Berücksichtigung temporärer individueller privater oder beruflicher Situationen (der lange geplant größere Urlaub, die Schwangerschaft, Fortbildung, parallele Projekte etc.). Das Team definiert Meilensteine. Zu diesem Zeitpunkt werden die Ziele überprüft. Durch die Transparenz wird sehr schnell klar, wer seinen Beitrag leisten kann, dies richtig eingeschätzt hat und ermöglicht eine Nachjustierung. Ziele orientieren sich hier meist an der Schnittstelle zum (interne oder externen) Kunden, an einem Produkt und an der Qualität der geleistesten Arbeit in (agilen) Projekten. Der Kunde entscheidet über den Erfolg und wird dazu befragt. Das Produkt findet seine Marktstellung und generiert Umsatz / EBIT. Ein Projekt wurde in der geplanten Zeit, Qualität und dem Budget umgesetzt.

Doch nicht alle Unternehmen sind soweit, dass sie sich den selbstorganisierten Teams öffnen können. Traditionelle Führungsmuster sind immer noch Gegenstand und treffen zusehends auf die Generation Y mit veränderten Wertvorstellungen. Wie kann sich solch eine Organisation trotzdem in einem ersten Schritt öffnen? „Erlauben Sie Ihren Teams zumindest ein Ziel (neben den messbaren Zielen) selbst zu definieren. Eröffnen Sie einen moderierten Prozess, der es dem Team ermöglicht in einer definierten Zeit zu einem Ergebnis zu kommen. Wir sind sicher, dass gerade dieses Ziel (das ein messbares oder auch ein weiches Ziel sein kann) im Fokus der Mitarbeiter stehen wird und Ihr Unternehmen voran bringen wird.“