Unter dem Schlagwort ”Lean” wurden in fast allen Unternehmen in den letzten Jahren neue Strukturen eingezogen. Teamarbeit ist angesagt. Aber, wie es bei Schlankheitskuren so ist: Man stellt fest, dass die alten Kleider nicht mehr passen und die neuen tragen sich noch ungewohnt.

Will sagen: Die neu entstandenen Teams mit ihren neuen Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind vielerorts noch nicht so erfolgreich, wie ihre Initiatoren das hofften. Einer der Gründe aus meiner Sicht: In den neuen Formen der Zusammenarbeit sorgen noch tradierte Verhaltensmuster aus ”früherer Zeit” für Sand im Getriebe.

So wurden zwar die Grundgedanken des gesamten Veränderungsprozesses in den meisten Unternehmen gewissermaßen intellektuell aufgenommen, aber noch nicht verinnerlicht. Ein Bewusstseinsstand, der zwar Cafeteriagespräche auf gehobenem Niveau zu Themen wie ”Lean in allen Spielarten” und ”Kundenorientierung total” erlaubt, aber noch nicht zu neuem Verhalten führt.

Neues Denken gefordert

So erfordern die neuen Formen der Zusammenarbeit ein Maß an Selbständigkeit und Verantwortlichkeit von den Teammitgliedern, das früher nicht erforderlich war. Ein Praxisbeispiel: In immer mehr Produktionsbetrieben werden Produktionsteams geführt, die häufig eigenverantwortlich über die Annahme oder Ablehnung von Aufträgen entscheiden und mit Einkäufern verhandeln.

Die Verlagerung der Entscheidungsprozesse auf Teams funktioniert jedoch nur, wenn die neuen Kompetenzen der Teams parallel neu definiert werden. Darf das Team Probleme definieren? Ziele festlegen? Finanzielle oder sachliche Mittel einsetzen? Oder hat es ausschließlich Beraterfunktion?

Ein anderer Knackpunkt: Die alten Anerkennungs- und Belohnungssysteme bestehen sehr oft trotz der veränderten Erwartungen weiter fort: Sie küren lieber den ”Spieler des Jahres” als die ”Mannschaft des Jahres”. Wie soll sich jetzt der geforderte Mannschaftsgeist einstellen, wenn Ruhm und Geld am ehesten in den Einzeldisziplinen winken?

Fazit: Für die Arbeit eines Teams gelten zum Teil die gleichen Erfolgsvoraussetzungen wie für einen Einzelkämpfer. Beide können ihre Aufgaben nur erfolgreich lösen, wenn über folgende Punkte Klarheit besteht:

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1. Worum geht’s?
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Welche Probleme sollen gelöst werden? Welche Ziele sollen erreicht werden? Welchen Beitrag soll das Team dabei leisten? Welche Kompetenzen hat das Team? Kann es über Zeit, Sachmittel, Personen verfügen?

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2. Warum Teamarbeit?
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Wie jede Veränderung, schafft auch Teamarbeit Verunsicherung, wenn die Lösung von Aufgaben auf diese Weise für ein Unternehmen und seine Mitarbeiter neu ist. Führungskräfte können diese Verunsicherung aufheben, wenn sie dem einzelnen Mitarbeiter und den jeweiligen Teams erklären, welche Philosophie hinter der Teamarbeit steckt, wenn sie sagen, ”was das Ganze soll”: Warum wollen wir verstärkt mit Teams arbeiten? Welche Funktion haben Teams im Rahmen der geplanten Veränderungen? Warum sollen Sie dabei mitmachen?

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3. Nach welchen Regeln?
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Lassen Sie Ihre Mitarbeiter so weit wie möglich selbst vereinbaren, welche Regeln in der Zusammenarbeit gelten sollen! Dass sie vereinbart werden und dass Ihre Mitarbeiter sich selbst auf diese Regeln verpflichten, ist Voraussetzung für koordinierte und produktive Zusammenarbeit, gegenseitige Motivation und Kontrolle der Team-Mitglieder und für deren selbständiges und eigenverantwortliches Handeln.