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Fachartikel, 05.03.2012
Unternehmensvision
Wie die Vision zur Realität wird
Fast jeder Unternehmer kennt das Gefühl, auf der Stelle zu treten und nicht voranzukommen. Zugleich ist da das Wissen darum, mehr erreichen oder bewirken zu können, das Fühlen einer irgendwie gearteten anderen Zukunft, einer Vision. Nur, wie kommt man von der Gegenwart zur Vision?
Die meisten Unternehmensvisionen knnen berhaupt nicht verwirklicht werden, weil sie nicht klar sind. "Wir wollen der beste Problemlser fr unsere Kunden werden" oder "Wir sind der Marktfhrer in unserem Segment" oder hnliche "Visionen" haben oft nicht die geringste Chance auf Verwirklichung. Der Grund: Sie sind vllig verwaschen und unklar. Wie erkenne ich, dass ein Unternehmen der beste Problemlser fr seine Kunden ist? Wie messe ich das? Wie erkenne ich Fortschritte und wer sind eigentlich "unsere Kunden"?

Ein Lsungsansatz: Unter den Kunden einfach eine Umfrage starten und herausfinden, fr welche Kunden man selbst bzw. das eigene Unternehmen schon heute der beste Problemlser ist. Und dann vom Rest der Kunden trennen – fertig: Vision verwirklicht ;-)

Oder die Marktfhrerschaft: Wie messe ich diese? Mehr als 50% Marktanteil? Mehr als doppelt so viel Marktanteil wie der Zweite? Was ist berhaupt der Markt und unser Segment? Und was habe ich davon, wenn ich als Kodak Marktfhrer bin und andere die Digitalkamera erfinden?

Noch so ein Klassiker ist "reich werden" oder "mehr Geld". Fr die einen ist reich 50.000, fr die anderen 50 Mia. Euro. Und mehr Geld? Diesen Leuten gibt man einfach einen Euro, dann haben sie mehr Geld als vorher. Dazu braucht man dann auch kein Coaching.

Fallstrick Egozentrik

Geldziele lassen sich meist leichter przisieren als andere Ziele. Da kann man nmlich klar benennen, dass man in 10 Jahren 10 Millionen Euro mehr Gewinn erzielen will. Das Ganze hat nur einen Haken: Wenn Geld die primre Vision wird, dann findet man nicht so viele Leute, die einem bei der Verwirklichung der Vision helfen. Wieso sollte ich jemand anderem helfen, 10 Mio. Gewinn zu machen? Da gibt es meist sehr wenig Grnde fr.

Und noch schlimmer: Wenn ich so sehr auf das Geld fokussiere, dann ziehe ich Leute an, die das auch tun. Zum Beispiel Kunden oder Mitarbeiter. Die Konsequenz: Die Mitarbeiter wollen mehr Gehalt und die Kunden wollen weniger bezahlen. Schlecht fr meine Vision! Wenn Unternehmer sagen, dass die Kunden alles immer billiger haben wollen, dann steht dahinter beim Unternehmer immer als Hauptmotiv, dass er selbst mehr Geld will. Wie schon Anais Nin sagte: "Wir sehen die Welt nicht so, wie sie ist, sondern so wie wir sind." Unternehmer, die vor allem geben wollen, haben keine Probleme mit Kunden, die alles immer preiswerter wollen.

Visionen, die Menschen begeistern, sind eines nie: Egozentrisch! Gandhi, Martin Luther King, John F. Kennedy, Steve Jobs, Richard Branson, Henry Ford, Edison, Gottlieb Duttweiler... wollten und wollen die Welt verndern, nicht ihren Kontostand. Und dann finden sich Menschen, die daran mitwirken wollen. Und dann beginnt eine Vision Kraft zu entfalten.

Der Kern einer Vision wre z.B. das Gesundheitssystem zu verndern. Daran wrden bestimmt viele mitwirken wollen. Natrlich fehlt dem noch die Klarheit. Das Gesundheitssystem "verndern" wollen irgendwie alle, nur halt jeder in eine andere Richtung. Interessanter wird es, wenn ich die Sache konkreter mache. Z.B. indem ich das (angeblich) alte chinesische System aufgreife, in dem der Dorfarzt nur von den Gesunden bezahlt wird – beim Kranken hat er ja versagt; wieso sollte er also Geld von ihm bekommen? Damit wrde sich die Denkweise von rzten um 180 Grad drehen. Und wenn ich dann noch eine geschftliche Idee habe, wie ich das in die Wirklichkeit bringen will, z.B. in Form irgendeiner Krankenversicherung o.., dann wird das Ganze fr Menschen anziehender und klarer.

Oft ist eine Vision am Anfang nur ein unklares Gefhl. Wie kommt man vom einen zum anderen? Einer der Schlssel ist mal wieder Storytelling! Erzhlen Sie einfach verschiedene Geschichten, wie es sein knnte, wenn Ihre Vision verwirklicht wre. Geschichten sind zwingend konkret.

Versetzen Sie sich einfach in bestimmte Situationen! Im Gesundheitsbeispiel: Was passiert in Ihrem Gesundheitssystem der Zukunft, wenn sich jemand ein Bein bricht oder Grippe hat? Wer forscht nach neuen Heilmethoden? Wie machen die das? Wer zahlt wann, was und wie viel? Wer hilft mir wie, wenn ich einfach gesnder leben will? Stellen Sie sich einfach Dutzende oder Hunderte Fragen dazu. Dann entsteht ein Bild und dieses Bild ermglicht es Ihnen, den Kern herauszuarbeiten und klar zu formulieren.

Eine Vision muss kraftvoll sein

Dann braucht eine Vision Kraft und Power. Das hat etwas mit der Gre des Ziels zu tun, aber vor allem auch mit der Intensitt, die Sie dieser Vision verleihen. In der amerikanischen Verfassung steht was von Freiheit und Abschaffung der Sklaverei. Fr viele Menschen ist das irgendwelches juristische Zeugs von vor 150 oder 200 Jahren. Fr Martin Luther King hatte es hingegen eine riesige Bedeutung und er konnte deshalb andere anstecken.

Die Bedeutung entsteht durch die eigene Geschichte und die Interpretation derselben. Wenn ich einfach sage, dass ich gerne das Gesundheitssystem verndern wrde, dann ist das ganz nett und trifft den Zeitgeist. Aber Kraft hat das keine! Wenn ich hingegen selbst 10 Jahre lang mit einer Fehldiagnose durch das System geschleust und fast zu Tode behandelt worden bin, dann bekommt das eine ganz andere Bedeutung!

Aus diesem Grund ist eine Vision nahezu immer mit einer starken persnlichen Geschichte und dem darin liegenden Grundmotiv verbunden. Aus diesem Grund sind Visionen, die im Team entwickelt wurden, fast immer kraftlos! Weil sie nmlich von den persnlichen Geschichten, die erst den Treibstoff liefern, abstrahieren und verallgemeinern.

Untersttzer suchen

Das heit nicht, dass Sie Ihre Vision alleine zum Leben erwecken mssen. Ganz im Gegenteil! Eine der ersten und wichtigsten Aktivitten ist es, (hochkartige) Untersttzer fr die Vision zu finden. Ich habe vor kurzem die autorisierte Biographie von Steve Jobs und "Onward" von Howard Schultz gelesen. In beiden wird ein Turnaround beschrieben (Apple 1997/98, Starbucks 2008). In beiden Fllen begannen die Unternehmer mit der Strkung der emotionalen Vision und fuhren dann fort, indem sie sich einen Untersttzerkreis schufen.

Das kann nicht genug betont werden! Die meisten Unternehmer sind in gewisser Weise zumindest unternehmerisch Eigenbrtler. Sie sind in der Fhrung ihres Ladens einsam. Das ist angesichts der Geschichte der meisten Unternehmer nicht verwunderlich: Am Anfang raten einem alle von der Grndung ab, dann traut einem niemand die Fhrung zu, dann wissen es alle besser und am Schluss wollen alle sowieso schon immer untersttzt haben. Solche Bedenkentrger und Mitlufer kann man natrlich nicht als Untersttzer gebrauchen. Es geht um Leute, die selbst schon mal was hinbekommen haben.

Die findet man, indem man viel ber seine Vision spricht. Manchen geht man damit auf den Geist. Das ist gut! Manche werden davon angezogen. Diese kommen in die Auswahl. Man kann es sich natrlich auch einfacher machen, indem man sich aktiv in ein Umfeld begibt, in dem Unternehmer mit einer hnlichen Philosophie sind.

Aufrumen

Aber bis zu diesem Punkt ist alles noch Traum. Viele beginnen, jetzt einen Plan zu machen. Das klingt gut, fhrt aber nur selten zum Erfolg! Die Sache ist die: Es werden irgendwelche Ablenkungen und irgendwelches anderes Zeug dazwischen kommen. Immer! Dann hat man ja auch noch seine jetzige Firma am Laufen zu halten. Und ein Privatleben hat man auch noch. Und ein bisschen Sport sollte auch noch sein.

Um die Vision in die Wirklichkeit zu bringen, gilt es, der Vision ein Datum zu geben und alles, was man jetzt aktuell macht, auf den Prfstand zu stellen. Wirklich alles! Das Ziel ist, zu identifizieren, was man NICHT mehr tun will und was einem NICHT hilft, dieser Vision nher zu kommen. Ich nannte vorher Steve Jobs und Howard Schultz als Beispiel. Was sie in ihren Turnarounds als nchstes gemacht haben, war nicht(!) Kosten reduzieren, Plne machen oder neue Produkte einfhren. Beide rumten als nchstes auf! Sie schufen sich und ihren Mitarbeitern Freiraum fr das, was dann kommen sollte.

Aufrumen in diesem Sinne hat etwas Radikales! Steve Jobs reduzierte zwei Dutzend Produkte (von denen die meisten eine schwarze Null produzierten) auf gerade einmal vier Produkte. Howard Schultz reduzierte das Randgeschft, indem keine Plschtiere und keine warmen Sandwiches (mit unangenehm riechendem zerlaufenen Kse) mehr verkauft wurden – beides durchaus Produkte, die einen Deckungsbeitrag lieferten. Oder Roland Kamm warf bei Krcher in den 70er Jahren alles raus auer Hochdruckreiniger (also smtliche Grabeinfassungen, Katamaranrmpfe, Wasserkocher und was es sonst noch so gab – insgesamt 300 Produkte!). Das muss man sich mal vorstellen! 300 Produkte auf 1 Produkt zusammenstreichen!

Aber der Punkt ist: Alles das, was diese Unternehmer weggeschnitten haben, passte nicht zur Vision! Nun ist es leider so, dass die meisten Unternehmer an dem festhalten, was sie tun. Oder von 20 Produkten nur eines rauswerfen. Und damit halten sie an der Vergangenheit fest und haben keine Hnde fr die Zukunft frei.

Die Verwirklichung einer Vision beginnt mit dem Mut, sich vom Zustand der Nicht-Vision, von der Vergangenheit konsequent zu verabschieden. Commitment zur Vision ist nicht nur die Selbstverpflichtung, alles zu tun, um die Vision zu verwirklichen, sondern auch alles zu lassen, was nicht zur Verwirklichung der Vision beitrgt. Und zwar jetzt und radikal!

Die Frage, nach dem, was Sie (als Person und Unternehmen) nicht mehr tun und haben wollen, ist so gesehen eine der kraftvollsten Fragen berhaupt. Nur so sind wirkliche Quantensprnge mglich und nur so hat Ihre Vision auch eine Chance auf Verwirklichung.
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ZUM AUTOR
ber Stefan Merath
Unternehmercoach GmbH
Stefan Merath leitet seit 1997 eigene Unternehmen mit bis zu 30 Mitarbeitern. 2004 startete er dann zusätzlich seine Laufbahn als Coach und verkaufte schließlich sein Software-Unternehmen im Jahr 2007, um sich ganz dieser Berufung zu ...
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