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Fachartikel, 29.11.2011
Wachstumsbrüche
Typische Hürden beim Unternehmenswachstum
Unternehmenswachstum verläuft nie linear. Das beginnt bei der Gründung, setzt sich fort bei der zweiten Wachstumshürde, dem Übergang vom Selbständigen zum Unternehmer und hört auch dort noch nicht auf – bei etwa 150 Mitarbeitern folgt eine dritte Wachstumshürde.

Schaut man sich Businessplne an, dann sieht das alles immer ziemlich linear aus: Je nach Branche und Strategie steht da dann z.B. 20% Wachstum pro Jahr fr 5 Jahre. Das wird jedoch in dieser Form nicht stattfinden! Im Wachstum gibt es vielfltige Brche. Ein paar Beispiele:

  • Herangehen an den Markt: Am Anfang verkauft der Selbstndige selbst. Er steht fr seine Firma und wei alles ber die Firma. Das geht bis zu einer gewissen Grenze, die durch seine Arbeitszeit bestimmt ist. Dann kommt ein neuer Verkufer oder eine neue Verkaufsmethode und beides wird sowohl die Erfolgsquote als auch die Beziehungen zu den Kunden verndern.
  • Interne Kommunikation: Oder das Unternehmen startet in einem 50qm-Bro mit einem Raum. Alle bekommen alles mit und die Atmosphre ist oft von freundschaftlichem Umgang geprgt. Sptestens bei 5 Leuten ist das Bro aber voll. Dann wird umgezogen und das Bro hat mehrere Rume. Die Kommunikation ndert sich im Verlauf von Wochen. Irgendwann geht es dann los mit "Ihr da oben und wir da unten...".
  • Aufbauorganisation: Am Anfang gibt es nur einen oder zwei Mitarbeiter. Diese sind in ihrer Orientierung auf den Chef ausgerichtet. Das ist zumeist damit verbunden, dass sie vom Chef Aufgaben bekommen. Das Unternehmen wchst und der Chef kann nicht mehr allen direkt Aufgaben geben und diese kontrollieren, weil seine Zeit begrenzt ist. Damit muss eine Neuorientierung der Mitarbeiter auf den Kunden hin einhergehen. Und auch die Fhrung muss sich ndern von der aufgabenorientierten Fhrung hin zu einer zielorientierten Fhrung. Damit werden nicht alle Mitarbeiter klar kommen und die Fluktuation geht in die Hhe. Das gleiche gilt bei einem noch spteren Wechsel von einer zielorientierten zu einer sinnorientierten Fhrung.
  • Ablauforganisation: Am Anfang ist die Arbeitsweise oft chaotisch und richtet sich nach den Anforderungen. Solange 3 Personen im selben Raum sitzen, funktioniert das einigermaen. Sind es jedoch 20 und mehr Personen, dann nimmt der Abstimmungsbedarf exponentiell zu und schnell kommt man an einen Punkt, an dem nicht mehr alle alles wissen knnen. Und ab diesem Punkt bricht eine Firma zusammen, wenn keine Struktur z.B. in Form von definierten Prozessen und Ablufen eingezogen wird. Dies erfordert von den Mitarbeitern jedoch eine neue Psychologie und Arbeitsweise. Auch da werden nicht alle mitmachen. Falls dies dann auch noch ein Schlsselmitarbeiter ist – z.B. der einzige, der das Produkt wirklich kennt, dann hat man ein Problem... Und das Problem wird dafr sorgen, dass die Wirklichkeit nicht ganz so linear verluft wie im Business-Plan.
  • Untersttzer: Am Anfang untersttzen oft Freunde den neugebackenen Grnder und er kann sich mit ihnen austauschen. Beim Umzug packen alle mit an. Dann wchst das Ganze und der Selbstndige beschftigt sich auf einmal mit Zahlen in einer ganz anderen Dimension. Er stellt sich auch Fragen, die er nicht mehr mit seinen Freunden besprechen kann: Z.B. ob er einen Mitarbeiter feuert oder nicht. Und so entfernt er sich zunehmend von seinen alten Freunden. Und diese werden ihm nicht mehr helfen. Den nchsten Umzug kann er alleine machen...
  • Kundenbeziehung: Kunden erleben am Anfang eine sehr enge und direkte Beziehung mit dem Selbstndigen. Ab dem Kundenwachstum ber eine gewisse Grenze hinaus ist dies dem Unternehmer nicht mehr mglich. Sicher lsst sich dies durch entsprechende Kommunikation den meisten Kunden erklren. Aber manche sind genau wegen dieser engen Beziehung gekommen. Und diese werden dann zuerst protestieren und schlielich gehen.
  • Umsatzdruck: Je nach Qualitt der Strategie kommen die Umstze am Anfang oft schnell und leicht. Und mit einer kleinen Firmengre halten sich die Kosten auch in einem berschaubaren Rahmen. Damit ist der Umgang mit den Kunden oft von einer gewissen Leichtigkeit geprgt. Steigen jedoch irgendwann die Kosten ber die Wohlfhlgrenze des Unternehmers, dann ndert sich das: Im Verkauf wird mehr Druck aufgebaut und es entsteht die Vorstellung, Umstze machen zu mssen, um die Kosten decken zu knnen. Diesen Druck spren die Kunden natrlich und nicht allen gefllt dieser Druck. Mit anderen Worten: Je grer der Druck, desto mehr Kunden springen ab...

Wenn diese Brche sicher und immer stattfinden, zugleich aber die Businessplne linear erstellt werden, dann heit dies zwingend: Denjenigen, die die Businessplne erstellen, sind die Konsequenzen solcher Umbrche nicht bewusst. Und mehr noch: Den meisten ist noch nicht mal bewusst, dass und welche Umbrche berhaupt kommen werden.

All diese Umbrche haben Konsequenzen, die sich auf die Beziehungen zu Kunden und Mitarbeitern auswirken und die sich letztlich auch in den Zahlen widerspiegeln. Handelt man jedoch erst, wenn sich diese Umbrche in den Zahlen widerspiegeln, dann ist es meist schon zu spt. Das ist so hnlich wie mit der aktuellen Staatsschuldenkrise: Wenn Politiker erst dann aufwachen, wenn sie kein Geld mehr bekommen, ist es halt zu spt.

Damit ist jedoch nicht gemeint, dass man diese Umbrche vermeiden kann. Umbrche kommen immer. Aber wenn man wei, worauf man im Vorfeld achten muss und was auf einen zukommt, kann man sich (und andere) darauf vorbereiten. Das heit:

  • Es werden sich immer Kunden aufgrund solcher Umbrche verabschieden. Wenn das der Fall sein wird, dann bentigt man vor solchen Umbruchphasen ausreichend Reserven und sollte seine Kosten so variabel wie mglich halten. Der Fokus sollte dann auch darauf liegen, mglichst schnell ein funktionierendes System zur Gewinnung der neuen Kundenart zu schaffen.
  • Es werden sich immer Mitarbeiter verabschieden oder verabschiedet werden. Aus diesem Grund ist es zentral, vor allem die Mitarbeiter aufzubauen, die bei einem zu erwartenden Umbruch mitziehen werden. Und es ist zentral, vor einem solchen Umbruch einen Pool an potenziellen Mitarbeitern aufzubauen, auf die man im Bedarfsfall zugreifen kann.
  • Es werden immer irgendwann Systeme bentigt. Aus diesem Grund ist es zentral, diese mglichst frh und mglichst schrittweise einzufhren. Dann wird der Kulturschock nicht so gro. Am einfachsten geht das, wenn man ab Grndung immer fr die brennendsten internen Probleme Lsungen in Form von Systemen schafft – da ist die Bereitschaft aller Mitarbeiter am grten, mitzuziehen.
  • Die Fhrungsmethodik der Mitarbeiter wird sich immer irgendwann ndern. Auch hier ist es klug, schon ganz frh an der eigenen Fhrungsmethodik zu feilen. Am besten, bevor der erste Mitarbeiter kommt. Ganz einfach, indem man Fhrungsseminare besucht oder Bcher dazu liest. Ein Bruch im Fhrungsstil fhrt immer zu einem Wechsel der Mitarbeiter. Gewhnt man sich also frh einen Fhrungsstil an, der auch bei einer greren Anzahl von Mitarbeitern funktionieren wird, dann kann man diese Art der Umbrche vermeiden oder zumindest abschwchen.
  • Die Freunde des Selbstndigen werden sich immer irgendwann austauschen. Auch hier ist es klug, sich dann mglichst im Vorfeld neue Freunde zu suchen – am besten auch Unternehmer. Dann ist der bergang flssiger.

Das alles bleibt jedoch rein theoretisch, wenn der Selbstndige im Vorfeld dieser Umbrche keine Zeit hat. Das heit letztendlich zweierlei:

  • Erstens muss ich in meinem Umfeld mindestens einen erfahreneren Unternehmer haben, der mich frhzeitig auf solche Umbrche hinweist. Alternativ und ergnzend sollte man sich regelmig fragen, welche Systeme, Methoden und Kulturen demnchst an ihre Grenzen kommen werden.
  • Und zweitens sollte man mglichst frh damit anfangen, sich vorzubereiten. Am besten, bevor das Problem berhaupt da ist.

Wenn man das macht, kommt man brigens auch nie zu einer 80-Stunden-Woche, sondern wird immer irgendwo bei der 45-Stunden-Woche eines Grnders bleiben oder sogar im Lauf der Zeit immer weniger arbeiten.

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ZUM AUTOR
ber Stefan Merath
Unternehmercoach GmbH
Stefan Merath leitet seit 1997 eigene Unternehmen mit bis zu 30 Mitarbeitern. 2004 startete er dann zusätzlich seine Laufbahn als Coach und verkaufte schließlich sein Software-Unternehmen im Jahr 2007, um sich ganz dieser Berufung zu ...
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