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Fachartikel, 17.01.2012
Führungsstile im Vergleich
Sinnorientierte Führung als oberstes Prinzip
Die Welt der Managementliteratur ist voll von Führungsphilosophien und Managementansätzen, wie etwa dem "Management by objectives" (Führung mit Zielen) oder auch dem „Management by results“ (Führung durch Ergebnisvorgaben). All diese Führungsstile stoßen in der Praxis allerdings an Grenzen, wie allein die Vielzahl der Konzepte zeigt.
Fhrung durch Zwang

In frheren Jahrhunderten und Jahrtausenden die Methode der Wahl fr alle Groprojekte (Pyramiden, Bewsserungsanlagen, etc.). Heute die Fallback-Position, wenn der Fhrende glaubt, dass alle anderen Methoden nicht mehr funktionieren und/oder etwas bergeordnetes Ganzes unter hohem Zeitdruck auf dem Spiel steht. Wenn eine Firma z.B. eine Woche von der Insolvenz entfernt ist, dann mssen bestimmte Dinge einfach sofort geschehen. Es bleibt keine Zeit fr Diskussion – und selbst, falls diese Zeit da wre, wre eine Diskussion oft kontraproduktiv, weil sie meist zu verwascheneren Ergebnissen fhrt, in einer solchen Situation aber klare und scharfe Entscheidungen anstehen. (hnliches geschieht z.B. auch gerade in der Politik: Durch die diversen "Rettungsschirme" wird jeder de facto gezwungen, mit einem Teil seiner zuknftigen Arbeitsleistung zu haften.)

Die Mngel von Fhrung durch Zwang sind natrlich offensichtlich. Erstens wird die Aufgabe nicht mehr ausgefhrt, sobald sich der Zwingende umdreht - der Fhrende hat also keine freie Minute mehr. Zweitens wird, solange er zuschaut, nur das Notwendigste gemacht. Und drittens nimmt die Wut und der rger der Gezwungenen zu und wird sich irgendwann einen Weg bahnen. Viertens schlielich wird mit jedem Mal, wenn man diese Methode nutzt, die Anwendung der anderen Fhrungsarten schwerer, weil die Kooperationsbereitschaft sinkt. Was letztlich mit ein Grund dafr ist, dass bei schnellen und heftigen Turnarounds in recht kurzer Zeit ein Groteil des Personals ausgetauscht werden muss.

Fhrung durch Aufgaben


Das ist die Standardart der Fhrung in Kleinstunternehmen und bei Selbstndigen. Die Buchhaltung ist zu machen: "Mach mal die Buchhaltung". Ein Kunde kommt: "Mach mal ein Angebot". Die Betriebsprfung kommt: "Such mir mal die Ordner zusammen." Der Deal ist: Geld und Sicherheit gegen Erfllung der Aufgaben. Auch diese Art der Fhrung hat ihre Berechtigung: Wenn jemand ganz neu ist und die Aufgaben noch nicht kennt, kann er so an die Aufgaben herangefhrt werden. Und, in jeder Firma tauchen immer wieder Aufgaben auf, die so selten sind, dass niemand fest dafr verantwortlich ist, die aber gleichwohl gemacht werden mssen.

Der Haken dieser Art der Fhrung ist, dass es in aller Regel keine innere Beteiligung gibt. Der Gefhrte macht etwas, weil es ihm gesagt wurde, es ein Hierarchieverhltnis gibt und er etwas Anderes dafr bekommt, was ihm wichtig ist (Geld und Sicherheit). Meist versucht der Gefhrte in diesem Handel mglichst wenig Leistung fr mglichst viel Bedrfnisbefriedigung zu erbringen – das ist das klassische Modell der Gewerkschaften. Letztlich produziert man auf diese Art Zombies, die an ein Leben nach dem Tod glauben, aber eigentlich schon tot sind.

Eine Ausnahme von dieser Regel gilt nur in den seltenen Fllen, in denen dem Mitarbeiter die hinter der Aufgabe stehende Ttigkeit Spa macht. (entsprechend steht auch dieses Fhrungsmodell hinter den ganzen Forderungen, doch geflligst Mitarbeiter gem ihrer Fhigkeiten und Vorlieben einzusetzen).

Der Haken fr den Fhrenden: Bei jeder neuen Aufgabe muss er die Aufgabe vordenken und nachher kontrollieren. Da die meisten dieser Aufgaben eher kleinteilig sind, verliert sich der Fhrende nun im Mikro-Management. Auch hier ist die Zahl der freien Minuten enorm begrenzt.

Fhrung durch Ziele (und Systeme)


Das ist der Klassiker in Folge der Arbeiten von Peter Drucker. Gib einem Mitarbeiter ein Ziel (und ggf. ein System, mit dem er das Ziel erreichen kann) und lass ihn selbst machen. Zum Beispiel das Jahresziel eines Verkufers, 2 Mio. Umsatz zu machen. Wie und wann er das macht, ist – abgesehen von ein paar Rahmenbedingungen und Systemen – egal. Das ist die erste Fhrungsart, bei der man zumindest auch ein paar Prozent des Hirns des Mitarbeiters einkauft. Unter der Voraussetzung, dass er das Ziel zu seinem eigenen macht, bekommt man wirklich eigenstndige Lsungen. Zum Teil sogar fr Probleme, die man gar nicht zu sehen bekommt.

Aber auch dieser Ansatz hat seine Grenzen: Was, wenn sich die ueren Rahmenbedingungen ndern und die Ziele deshalb leichter oder schwerer oder gar nicht zu erreichen wren? Im ersteren Fall sorgt das fr Ergebnisse, die unter den Mglichkeiten bleiben, im zweiteren Fall fr Frust beim Mitarbeiter. Aus diesem Grund gibt es die Optimierung durch das Beyond Budgeting, die Ziele flexibler zu handhaben. Aber selbst das wird in der heutigen Zeit vielen Anforderungen nicht mehr gerecht: Oft ist mittlerweile in Projekten die Zieldefinition selbst einer der aufwndigsten Teile, so dass ein Fhrender den Mitarbeitern in vielen Fllen zu Beginn der Arbeit gar keine klaren Ziele vorgeben kann. Einfach, weil das Ziel erst im Verlauf definiert werden kann.

Fhrung durch Sinn

Letztlich wollen wir durch Ziele alle nur eines: Wir nehmen an, dass wir uns mit der Erreichung der Ziele anders fhlen. Und Gefhle motivieren uns wirklich. Das wusste schon Antoine de Saint-Exupry, als er den Satz schrieb, der seit 10 Jahren auf meinem Schreibtisch steht: "Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Mnner zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer."

Sehnsucht ist etwas anderes als ein Ziel! Es ist das Motiv hinter dem Ziel, ein Schiff zu bauen. Diese Sehnsucht gibt dem Ziel, ein Schiff zu bauen, letztendlich Bedeutung und Sinn. Entscheidend ist, dass diese Sehnsucht auf unterschiedliche Arten befriedigt werden kann: Das Schiff kann gro oder klein sein, eine Yacht oder ein Transportschiff, wind- oder dieselgetrieben. Ein Mitarbeiter, der von dieser Sehnsucht getrieben ist, der einen Sinn sieht, setzt sich seine Ziele selbst und verfolgt sie selbst. Ein Mitarbeiter, der in seinem Tun einen Sinn sieht, muss nicht mehr motiviert werden.

Wie aber ergibt sich Sinn? Hier einige Eckpunkte:

  • Sinn ergibt sich nie durch die Sache, sondern er wird von uns gegeben. Er beginnt, so gesehen von innen.
  • Sinn ist immer durch unseren Bezug zur Welt bestimmt. Dabei geht es nicht um das, was wir von der Welt erwarten, sondern das, was die Welt von uns erwartet. (analog zur berhmten Kennedy-Rede: "Frage nicht, was Dein Land fr Dich tun kann, sondern was Du fr Dein Land tun kannst.")
  • Sinn ergibt sich durch den Beitrag zum greren Ganzen. Damit ist Sinn zwingend immer subjektiv, da er von der eigenen Weltsicht und dem, was man fr das grere Ganze hlt, abhngt. Wir konstruieren unser Weltbild selbst.
  • Das Sinngefhl ergibt sich nicht durch die Handlung, sondern durch die Absicht hinter der Handlung.
  • Sinn geht zwingend mit dem Konzept der Selbstverantwortung einher. Wenn ich nicht glaube, etwas bewirken zu knnen, dann kann ich in dem, was ich tue, auch keinen Sinn empfinden.
  • Sinnorientierung ist immer optimistisch: Es soll ja zu einer Verbesserung des groen Ganzen beitragen.
Was heit das fr die Fhrung?

Erstens kann niemand seinen Mitarbeitern Sinn geben: Jeder gibt den Dingen selbst seinen Sinn. Aber es knnen Sinnangebote gemacht werden. Und Sinnangebote sind immer auch Weltsicht-Angebote, da bestimmte Handlungen oder Ziele eben nur in einer bestimmten Weltsicht Sinn machen.

Natrlich gibt es Sinnangebote, die von einer groen Mehrheit schnell angenommen werden – einfach weil sie schon mit unserer Kultur konform sind. So drfte die rztliche Hilfe den meisten Menschen sehr sinnvoll erscheinen. Aber mit einer entsprechenden Weltsicht kann die gleiche Ttigkeit auch manchen Menschen als kontraproduktiv erscheinen (Beispiel: Auf der Welt sind schon jetzt viel mehr Menschen als die Erde ernhren kann. In letzter Konsequenz knnte bei dieser Sicht die Verweigerung der rztlichen Hilfe als sinnvoll erscheinen, da dies zu einem natrlichen Gleichgewicht zurckfhrt. Diesen Ansatz werden sicherlich die meisten – inclusive mir – ablehnen, aber es gibt sicher mehr als nur einen Menschen auf der Erde, der genau so denkt und damit die rztliche Hilfe nicht als sinnvoll empfindet (zumindest, solange er selbst sie nicht braucht *g*)).

Zudem kann es fr jede Handlung mehrere Sinnhintergrnde geben. Die medizinische Hilfe kann z.B. aus religisen Grnden ihren Sinn bekommen oder aus ganz praktisch, alltglich, mitmenschlichen Grnden. Je nach Sinnhintergrund kann die Zusammenarbeit von Menschen, die diesen Sinn fr sich annehmen mehr oder weniger tief gehen. Aber er fhrt irgendwann auch zu Konflikten (z.B. knnen im Beispiel bestimmte Forschungen (Stammzellen) aus religisen Grnden abgelehnt werden, was aus einem alltagspraktischen Motiv heraus eher problemlos erscheint).

Der Idealfall fr die reibungslose und begeisterte Zusammenarbeit ist deshalb sicher, wenn nicht nur dieselben Handlungen und Ziele als sinnvoll empfunden werden, sondern wenn dahinter auch weitgehend hnliche Weltsichten stehen. Allerdings wrde ich dies nur bei kleinen Organisationen so weit treiben. Groe neigen mit diesem Ansatz zur Erstarrung.

Das heit konkret: Fr ein sinnorientiertes Unternehmen muss der Unternehmer eine bestimmte Weltsicht definieren, die dem Unternehmensziel Sinn verleiht. Dann muss er die Mitarbeiter finden, deren Weltsicht weitestgehend konform geht oder suboptimal, wenigstens so ist, dass der Mitarbeiter mit seiner Weltsicht das Unternehmensziel als sinnvoll empfinden kann.

Drei Dinge, die zu beachten sind

Damit eine sinnorientierte Fhrung funktioniert, sind drei Dinge zu beachten. Erstens ist sinnorientierte Fhrung nicht besonders weich, wie manche vielleicht meinen mgen. Im Gegenteil: Alles was den Sinn nicht befrdert, muss noch viel konsequenter ausgesondert werden als selbst bei der Fhrung mit Zwang: Dort reicht es, die Peitsche strker zu schwingen. Auch geht es nicht darum, mit einer sinnorientierten Fhrung nicht erreichte Ziele schnzureden, sondern eine Leistung ist erst dann gut, wenn der entsprechende Mitarbeiter wirklich alles gem seinem Potenzial gegeben hat, erst recht dann, wenn die Ziele viel zu niedrig waren.

Zweitens muss der Sinn (also der langfristige Beitrag des Unternehmens zu einer besseren Welt) immer ber die anderen Ziele gestellt werden. Das gilt natrlich fr die Mitarbeiter (eine Erhhung der langfristigen Kompetenz, den Beitrag zu leisten, ist somit als hher einzustufen als die kurzfristige Erreichung eines Umsatzziels. Aber natrlich sind Gewinne auch besser als keine Gewinne, da nur erstere das langfristige Potenzial erhhen). Sobald man als Unternehmer also kurzfristige Ziele ber den Sinnbeitrag stellt, untergrbt man die sinnorientierte Fhrung. Umgekehrt strkt man sie, wenn man Ziele immer in Bezug auf den Sinn kommuniziert.

Wie man das macht? Nun, das beginnt wie das meiste bei einem selbst, bei der Eigenfhrung. Wie planen Sie z.B. Ihren Monat? Stehen in Ihrer Monatsplanung ToDo’s, also Aufgaben drin? Fhren Sie sich also selbst ber Aufgaben? Dann wird es schwer, Ihre Mitarbeiter nach einer sinnorientierten Methode zu fhren! Stehen in Ihrer Monatsplanung Ziele drin? X Neukunden? Y Euro Gewinn? Die neue Website am Start? Fhren Sie sich also selbst zielorientiert? Nun, auch dann wird es schwierig werden, Ihre Mitarbeiter sinnorientiert zu fhren?

Beginnt Ihre Monatsplanung aber vielleicht mit dem, was Sie in der Welt verndern mchten? Ihrem Motiv dahinter? Und fragen Sie sich von dort aus jeden Monat, aber auch jede Woche und jeden Tag, was von diesem Sinn ausgehend jetzt und heute oder jetzt und fr diesen Monat das optimale Ziel ist? Und ist demzufolge jedes Ziel in Ihrer Planung sichtbar mit einem emotionalen Zweck, einem Motiv versehen? Einem Motiv, das Sie zum Zeitpunkt der Planung nicht nur hinschreiben, sondern fhlen? Dann stehen die Chancen ziemlich gut, dass Sie dieses Feuer auch an Ihre Mitarbeiter weitergeben knnen. "Was Du in anderen entznden willst, muss in Dir selbst brennen." Sprich: Wie Du mit Dir selbst bei Deiner eigenen Planung umgehst, bestimmt, wie Du mit Deinen Mitarbeitern umgehst und sie fhrst.

Drittens muss dieser Sinn (und die zugrundeliegende Weltsicht) so verbreitet werden, dass er emotionale Wirkung entfaltet. Neben (vorbildhaften) Handlungen gibt es hier nur eine gute Mglichkeit: Geschichten oder Storytelling. Wer Sinn vermitteln will, muss in der Lage sein, gute, emotionale Geschichten zu erzhlen.

Geschichten sind in gewisser Weise Flugsimulatoren frs Gehirn und erlauben dem Gegenber, probeweise in Deine Welt einzutauchen. Es gibt einen guten Grund, warum die besten Unternehmer zugleich auch immer die besten Storyteller sind. Lesen Sie einmal die Bcher von Unternehmern wie Howard Schultz von Starbucks oder vielen anderen genau unter diesem Aspekt. Sie erzhlen eine Vielzahl von emotionalen Geschichten und mit diesen Geschichten vermitteln sie eine Sicht auf die Welt und damit einen Sinn.

Sinnorientierte Fhrung bietet somit letztlich einen anderen Blick auf die Welt. Und genau dieser Blick auf die Welt ist der Schlssel fr gutes Unternehmertum :-)
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ZUM AUTOR
ber Stefan Merath
Unternehmercoach GmbH
Stefan Merath leitet seit 1997 eigene Unternehmen mit bis zu 30 Mitarbeitern. 2004 startete er dann zusätzlich seine Laufbahn als Coach und verkaufte schließlich sein Software-Unternehmen im Jahr 2007, um sich ganz dieser Berufung zu ...
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