Aktionen zur Kundenrückgewinnung müssen sich rechnen und einen Beitrag zur ökonomischen sowie zur ideellen Wertschöpfung leisten. Am Ende kommt es nämlich nicht nur darauf an, einen monetären Mehrertrag erzielt zu haben, sondern auch den Ruf des Unternehmens kontinuierlich zu verbessern. Überdies gilt es zu überprüfen, ob die Ziele, die mit einer Rückgewinnungsaktion verbunden waren, auch erreicht wurden. Aber übertreiben Sie nicht! Kundenrückgewinnung ist eine Sache für Menschenversteher – nicht für Kostenrechner.

Ausufernde Bürokratie züchtet uninspirierte, angepasste, stromlinienförmige Mitarbeiter, die sich wie die berühmten russischen Puppen lieber im Verborgenen halten. Die Folge: Es fehlt an neuen, frischen Ideen, die gerade bei der Kundenrückgewinnung und anschließenden Reloyalisierung so dringend gebraucht werden. Von daher gilt: Kontrolle ja, aber so wenig wie nötig. Ein paar Kennzahlen machen jedoch durchaus Sinn, denn sie bewerten die Rentabilität der durchgeführten Rückgewinnungsprogramme.

Kennzahl 1: Die Ursachenübersicht

Aus einer solchen lassen sich Berichte erstellen, die die Abwanderungs- bzw. Kündigungsgründe mengenmäßig erfassen und optisch aufbereiten. Den einzelnen Gründen kann der entgangene Umsatz bzw. Deckungsbeitrag zugeordnet werden. Auch die Kosten, die für die jeweilige Fehlerbehebung, Nachbesserung, Ersatzlieferung, Wiedergutmachung usw. anfielen, können entsprechend zugeordnet werden. So entsteht eine Prioritätenliste für die anschließenden Präventiv-Maßnahmen.

Kennzahl 2: Die Rückgewinnungsrate

Die Rückgewinnungsrate ergibt sich aus der Anzahl der wieder gewonnenen Kunden geteilt durch die Anzahl der kontaktierten Kunden. Falls jemand die Eingabe in Datenbanken scheut, reicht auch eine einfache Strichliste. Optisch ansprechend aufbereitete Unterlagen machen mehr her als Excel-Tabellen, vor allem, wenn es gilt, die Geschäftsleitung vom unternehmerischen Nutzen der Aktion zu überzeugen.

Kennzahl 3: Die Veränderung der Verweildauer

Diese Kennzahl spiegelt das Verhältnis zwischen der früheren durchschnittlichen Verweildauer der Kunden und der neuen durchschnittlichen Verweildauer wider, das sich nach verschiedenen Kriterien (Branche, Alter, Geschlecht, Berufsgruppe o. ä.) weiter spezifizieren lässt. Jede Verbesserung wirkt sich positiv auf die Erträge aus. So werden Kunden in vielen Branchen im Laufe der Zeit ja immer wertvoller. Bei Versicherungen und Kreditkarten-Instituten beispielsweise übersteigen die Kosten für die Kundengewinnung die Erträge der ersten zwei bis drei Jahre.

Kennzahl 4: Die Veränderung der Kundenfluktuation

Diese ergibt sich aus dem Vergleich der Fluktuationsrate 1 (vor Beginn der Aktivitäten) und der Fluktuationsrate 2 (danach, zu einem festgelegten Zeitpunkt errechnet). Wenn eine Firma beispielsweise pro Jahr im Durchschnitt 25 Prozent ihrer Kunden verliert, ergibt sich daraus, dass die Kunden im Durchschnitt vier Jahre bleiben, sich also der komplette Kundenstamm alle vier Jahre erneuert. Diese Zahlen lassen sich für einzelne Kundengruppen, für den Gesamtbetrieb, für einzelne Bereiche oder bei Filialisten für die einzelnen Niederlassungen ermitteln und vergleichen.

Kennzahl 5: Die Veränderung des Kundenwerts

Das ist der frühere Kundenwert im Vergleich zum zukünftigem Kundenwert, der sich wiederum aus dem „Lifetime Value“ und dem „Recommendation Value“ zusammensetzt und, vereinfacht ausgedrückt, den kumulierten zukünftigen Ertrag (abgezinst) plus Kosteneinsparungen markiert. Hinzugerechnet werden sollte der Referenzwert oder „Recommendation Value“ eines Kunden, das heißt, in welchem Maße es gelingt, durch seine Empfehlungen neue Kunden zu gewinnen.

Kennzahl 6: Der Rückgewinnungsgewinn

Der Rückgewinnungsgewinn aus den Rückgewinnungskosten im Verhältnis zum Rückgewinnungsertrag. Dabei muss der Anteil der erfolgreichen Rückgewinnung die Fehlschläge mitfinanzieren. Abseits dessen sollte im Rückgewinnungsertrag nicht nur der zurück gewonnene Umsatz, sondern auch ideelle Werte wie Imagezugewinn, positive Mundpropaganda, Lerngewinne etc. mit einbezogen werden.

Kennzahl 7: Die Abwanderungsbewegungen

Hierbei wird aufgezeichnet, zu welchen Wettbewerbern die ehemalige beziehungsweise verlorene Kunden abgewandert sind und welche Wechselgründe von diesen dafür angegeben wurden. Ebenfalls erfasst werden kann, welche Kunden man von der Konkurrenz (zurück) gewonnen hat und was die Gründer hierfür waren. Durch die Darstellung und Analyse der Umverteilungsströme lassen sich nützliche Erkenntnisse gewinnen. Gerade Mitarbeiter im Rückgewinnungsmanagement verfügen aufgrund ihrer tief gehenden Kundengespräche über exzellente Wettbewerbskenntnisse, die für die interne Marktforschung, das Qualitätsmanagement und die Entwicklungsabteilung sehr hilfreich sein.

Das Rückgewinnungswissen managen

Die Beschäftigung mit all diesen Kennzahlen bringt Unternehmen mächtig voran. So können verschiedene Aktionen miteinander verglichen werden. Die Wirksamkeit unterschiedlicher Rückgewinnungsangebote lässt sich überprüfen. Es kann erfasst werden, bei welchen Kundengruppen welche Rückholmaßnahmen anschlagen. Ferner sehen Sie, wie ein mehr oder weniger gutes Timing die Ergebnisse beeinflusst. Und Sie erkennen, welche Betreuer ein besonderes Talent in Sachen Reaktivierung haben. Schließlich können auf diese Weise die Verlustursachen immer besser spezifiziert und (hoffentlich) nahezu völlig eliminiert werden. Und die Tools zur Identifikation der gefährdeten Kunden lassen sich zunehmend verfeinern. Im Einzelnen geht es also um:

• Maßnahmen zur zukünftigen Fehler-Vermeidung
• Verbesserungsprogramme (Produkte und Services)
• Verfügbarkeit des Wissens (Informationssystem)
• Erkennen gefährdeter Kunden (Frühwarnsystem)

So führt der Managementprozess der Kundenrückgewinnung dazu, dass das gesamte Unternehmen zur lernenden Organisation in Sachen Prävention von Kundenschwund wird.

Was nicht dabei nicht vergessen werden sollte: Das entscheidende Ziel ist nicht, sein Budget einzuhalten, sondern die maximal möglichen Ergebnisse zu erzielen. Von daher empfiehlt sich stets Rückgewinnungskosten nachzukalkulieren und die budgetierten Kosten mit den tatsächlich entstanden Kosten zu vergleichen. Sollten die budgetierten Gelder nicht reichen, um die möglichen Ergebnisse zu erreichen, muss eben nachbudgetiert werden. Sollte sich darüber hinaus herausstellen, dass die Ergebnisse aus der Rückgewinnung deutlich besser sind als die aus der Neukundenwinnung, sind die Budgets logischerweise umzuschichten.

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