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Fachartikel, 10.12.2014
Feedback in hierarchischen Strukturen
Was Macht mit uns macht
Wer darf was zu wem sagen? Was ist, wenn der Mächtigere der Feedback-Geber ist - und was, wenn dieser Feedback-Nehmer ist?
Der Feedbackgeber will – gerade, wenn er Vorgesetzter ist – etwas bewirken. Nun aber vermengen sich zwei Phnomene: zum einen der Inhalt des Feedbacks selbst und zum anderen die Tatsache der Machtdifferenz. Das Feedback ist gewissermaen machtkontaminiert. Und dieser Effekt kann nicht subtrahiert werden.

Beispiel: Chef bleibt Chef!

Der Vorgesetzte, der mit seinen Mitarbeitern an einem Workshop teilnimmt und verkndet: Ich bin zwar Ihr Chef, aber vergessen Sie das mal, lassen Sie uns ganz ungehindert auf Augenhhe miteinander reden!, entlarvt seinen Machtanspruch schon durch den Imperativ seines Statements.

Das hat gar nichts damit zu tun, ob er nett, verstndnisvoll, akzeptiert, respektiert, gefrchtet ist oder gar gehasst wird. Die Rolle kann nicht an der Garderobe abgegeben werden. Man hat sie immer dabei. Als Inhaber einer Machtposition kann man nicht nicht fhren. Wenn der angesprochene Mitarbeiter die Regeln des Spiels kennt, so wird er nicht mir nichts dir nichts kritischen Rckmeldungen seines Vorgesetzten munter widersprechen, so wie er das bei Kollegen oder im Freundeskreis vielleicht machen wrde, sondern er wird das Feedback annehmen – Ja, aha, wenn Sie meinen, das sollte ich mir wirklich mal berlegen, so hab’ ich das noch nicht gesehen, … – und mglicherweise ein paar Begrndungen zur eigenen Entlastung liefern: Ja, wir hatten aber auch wenig Ressourcen, es war in dieser Zeit nicht ganz zu schaffen, wir haben ja versucht, vieles gleichzeitig hinzubekommen, leider waren wir ja abhngig von den Ergebnissen von XY …. Aber dieser Form des Annehmens ist nicht direkt anzusehen, wo es auf der Skala zu verorten ist, die sich zwischen Akzeptieren, Hinnehmen und Runterschlucken aufspannt.

All dies sieht auf der Verhaltensebene recht hnlich aus. Es ist fr Vorgesetzte schwer zu unterscheiden, ob ihre Macht wirkt oder der Inhalt dessen, was sie sagen. Oft wiegen sie sich daher in der Illusion ihrer argumentativen berzeugungskraft und haben doch nur ein Machtspiel gewonnen. Wer ›ja‹ sagt, muss nicht ›ja‹ meinen. Wer nickt, stimmt nicht unbedingt zu. Wenn der CEO bei der Betriebsversammlung einen Witz macht und alle lachen, dann heit das nicht, dass der Witz gut war. Das Ergebnis eines Feedbacks aber hngt nicht von dem nach auen sichtbaren Gestus ab, sondern von der nicht direkt offenkundigen Akzeptanz. Der Hierarch als Feedbackgeber msste also genau hinhren oder gar nachfragen, wenn er ermessen will, wie seine Vorstellungen ankommen. Und selbst dann wre es fraglich, in welchem Grad er die Wahrheit erfahren wrde. Denn Kommunikation gegen das Geflle der Macht wird zensiert. Das knnen wir unserem Chef nicht sagen, niemals. Wer also weiter oben ist, bekommt gefilterte Botschaften. Von Honecker wird gesagt, er meinte selbst, dass er im besten aller Staaten lebte. Diese Form der Illusion nennt die Psychologie mittlerweile sogar Honecker-Effekt.

Und was nun, wenn man von unten nach oben blickt? Was kann ein Mitarbeiter seinem Chef sagen und in welcher Form? Robert Greene (1999) hat in seinem Buch Die 48 Gesetze der Macht vollkommen nchtern dargestellt, wie Macht funktioniert. Sein erstes Gesetz lautet:

Stelle nie den Meister in den Schatten!

Stellen wir uns folgendes Szenario vor! Ein Mitarbeiter zu seinem Chef: Bitte kommen Sie heute um 15 Uhr zu mir. Ich mchte Ihnen dann ein paar Punkte rckmelden, die mir in letzter Zeit aufgefallen sind. Ich werde natrlich alles mit Ihnen diskutieren, solange Sie konstruktiv bleiben. Das kann der Chef zum Mitarbeiter sagen, aber umgekehrt? Die Sozialpsychologie nennt das den Reversibilittstest.

Whrend ich dies schreibe, sehe ich gerade einen Bericht ber den Berliner Flughafen. Der Kommentator erklrt, dass Hartmut Mehdorn gar nicht mehr wissen wolle, was alles schiefluft, und nur noch uerst gereizt reagiere, wenn jemand versucht, neue schlechte Nachrichten zu melden. Nur ein technischer Leiter, der diesem Chef Paroli bieten kann, knnte die Lage retten!, heit es im Fernsehbericht. Den aber gibt es nicht. Und so entscheidet der fragliche Herr schlicht, Feedback via Macht auszublenden.

Ist Macht bse?

Nein! Sie ist ein natrliches Organisationsprinzip sozialen Lebens. Gestrandet auf einer einsamen Insel wrde sich eine Gruppe von Menschen schnell einig darber, wer wo das Sagen hat oder haben sollte. Wer kennt sich mit Bauen, Jagen, Fischen, Feuermachen und dem Zusammenfhren von Menschen und so fort am besten aus?

Ist Macht gut?


Luhmann (2003) beschreibt Macht als Mittel, die Entscheidungskriterien einer Gesellschaft zu ordnen und Entscheidbarkeit zu gewhrleisten. Dort, wo Macht als akzeptiertes Ordnungsprinzip agiert, wirkt Macht konstruktiv. Wenn ein qulender Prozess durch ein Machtwort geklrt wird, zum Beispiel. Dort, wo ein Vorgesetzter fr eine wohltuende Ordnung und fr Gerechtigkeit sorgt. In der Demokratie zum Beispiel.

Das Dilemma bleibt


Wer steuern will, der braucht Einflussmglichkeiten (= Macht) und er braucht Feedback. Ohne Rckmeldung sind Systeme nicht zu lenken. Ein Auto ohne Fenster lsst sich nicht fahren, zumindest nicht besonders weit. Macht aber erschwert Feedback. Das gilt sogar fr vermeintlich objektive Messgren (betriebswirtschaftliche Daten), weil die Deutungshoheit mit der hierarchischen Position einhergeht. Nur wer gelernt hat, trotz seiner Position auf Signale zu achten und diese ernst zu nehmen, der hat eine Chance, Rckmeldung zu bekommen. Ansonsten gilt: Der Machtinhaber steckt in der Machtfalle. Informationen, die er dringend bentigt, bekommt er nicht wirklich.

Auswege aus der Machtfalle


Einzig ein glaubhafter Verzicht auf Macht kann den Weg fr Rckmeldungen von unten nach oben ffnen. Nur der Mchtige hat die Macht, auf Macht zu verzichten. Mit einem Sie knnen mir gerne alles offen sagen! ist es dabei aber keineswegs getan. Denn seinen Mantel kann der Chef in der Garderobe seines Vorzimmers abgeben, nicht aber seine Rolle. Die Aura des Hierarchen bleibt an ihm kleben. Und das umso mehr als wir zwar in einer Demokratie leben, diese aber an den Toren unserer Wirtschaftsunternehmen und der meisten Organisationen haltmacht. Einen Kanzler kann man abwhlen, einen Abteilungsleiter, einen Bereichsleiter oder einen CEO aber nicht!

Und nur die Mchtigen haben die Mglichkeit, solche Kommunikationskanle zu implementieren. Und allzu viele bliche Mittel sind hier nicht zu entdecken. Es sind:
  • die Mitarbeiterbefragung,
  • das Mitarbeitergesprch (blicher Art),
  • das Mitarbeitergesprch im Sinne des Resonanz-Feedbacks,
  • Verbesserung der Kommunikationskultur in Meetings,
  • Workshops zum Thema Zusammenarbeit.
Die Mitarbeiterbefragung

Eine Feedback-Krcke! Sie soll das Rckmeldungsdilemma lsen, verschleiert es aber tatschlich eher. Damit es einigermaen offen zugeht, wird das Feedback anonymisiert. Damit bleibt es aber diffus und beliebig interpretierbar. Wer da jetzt genau wen meint, bleibt unklar. Vorgegebene Fragen nehmen den Rckmeldungen darber hinaus jede Spezifizitt, man wei also noch nicht einmal, was genau gemeint ist. Je nach Gre des Unternehmens kommt noch das engagierte Rtselraten darber, wem man welches Feedback zu verdanken hat, dazu.

Ergebnis: Note 5 fr die Mitarbeiterbefragung

Das Mitarbeitergesprch in der blich verbreiteten Variante

Es ist eher ein Vorgesetztengesprch, in dem es um Beurteilung geht. Natrlich darf sich der Mitarbeiter als Erster uern, hren wir da. Den Beurteilungsbogen gehen wir erst ganz am Ende durch, beteuert der Vorgesetzte. Aber glaubt jemand im Ernst, der Mitarbeiter knnte oder wrde in diesem Setting frohgemut die Chance ergreifen, seinem Chef klares Feedback zu geben? Drfte er einen Beurteilungsbogen aus der Tasche ziehen? Was die Meeting-Moderation betrifft, habe ich Sie diesmal eine Stufe schlechter eingestuft! Oft ist die Einstufung auch noch direkt mit Boni verknpft! Was das Feedback gegen die Schwerkraft der Hierarchie betrifft:

Ergebnis: Ebenfalls Note 5 fr das bliche Mitarbeitergesprch

Das wirkliche Mitarbeitergesprch

Es hat echten Austausch zum Ziel, es gibt keine zu verteilenden Zensuren oder Gehaltsregulierungen, die auf dem Gesprch beruhen. Es geht um die Fragen Wie geht’s Ihnen hier eigentlich? In der Arbeit? Im Team? Im Unternehmen? Mit Ihren Mitarbeitern? Mit mir?, Was sind Ihre Ziele? Ihre Vorstellungen? Was wrden Sie gerne ndern? Was unbedingt beibehalten? Der Vorgesetzte bt bewusst und gezielt Zurckhaltung. Die Redeanteile verschieben sich zugunsten des Mitarbeiters. Das ist in Grenzen trainierbar und umsetzbar. Wir haben das erprobt. Zwar bleibt auch hier der Hierarch der Hierarch, aber ausgebildet in gezieltem Machtverzicht ergeben sich Chancen zu einer offeneren Kommunikation.

Ergebnis: Note 2 fr das wirkliche Mitarbeitergesprch oder R-Gesprch

Verbesserung der Kommunikationskultur in Meetings
  • Das war wieder vllig berflssig.
  • Der Meier hat wieder alles durchsetzen wollen.
  • So hei wird’s eh nicht gegessen, wie es der Chef wieder gekocht hat.
  • Wieder mal eine beispielhafte Vom-Hlzchen-aufs-Stckchen-Vorfhrung.
  • Wie wir das Thema Urlaubsplanung besprochen haben, das war echt mal klasse!
Diese oder hnliche Kommentare kennt jeder. Und jeder wei auch, dass sie nicht im Meeting, sondern nach dem Meeting, beim Kopierer, im Gang oder auf der Toilette ausgetauscht werden. Daran wird sich nichts ndern, und das, obwohl Besprechungen viel Geld kosten, weil sie Zeiten binden, und obwohl hier ja die unternehmensentscheidenden Beschlsse getroffen werden sollten. Es gilt also, Wege zu finden, ber die Qualitt von Meetings und damit ber die Qualitt des Miteinanders und der Kommunikation zu sprechen.

Beispiel: Wie Meetings besser werden

Einer unserer Coaching-Klienten, seines Zeichens CFO, hat bei seinen Mitarbeitern die Devise ausgegeben: Kein Meeting ohne Feedback! Darber hinaus hat er – unter anderem – ein sehr einfaches Instrument entwickelt, das wir hier mit seiner Genehmigung zeigen drfen. Am Ende eines jeden Meetings gehen die Mitarbeiter an einem dem Raum abgewandten Flipchart vorbei und setzen ihre Punkte in ein simples Fadenkreuz.

Haben alle ihre Einschtzung eingezeichnet, dreht er das Flipchart um. Es gibt noch nicht einmal eine groe Diskussion, das Feedback wirkt fr sich selbst. Schon drei Monate spter haben die Sitzungsteilnehmer dafr pldiert, ihre Punkte nicht verdeckt, sondern offen zu vergeben und sie kurz zu kommentieren.

Der Chef und Moderator kmmert sich einzig darum, dass die Feedbacks nicht diskutiert werden. Denn Wahrnehmungen sind nicht diskutierbar. Lsungsanstze aber sind jederzeit willkommen.

Externe Konferenzsupervision kann sehr hilfreich dabei sein, mehr Offenheit und damit Stringenz und Effektivitt in Meetings zu realisieren. Dieses Verfahren ist im brigen deutlich kostengnstiger (weil effektiver) als manches Moderationsseminar, in dem man lernt, wie man Wolken malt, den Stift hlt und Krtchen klebt.

Ergebnis: Note 2 – 3 fr die Frderung der Feedbackkultur in Meetings

Workshops zum Thema Zusammenarbeit

Sich einmal im Jahr zurckzuziehen, der Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern, und nicht die blichen Inhalte in den Mittelpunkt zu stellen, sondern sich darber zu unterhalten, wie das Miteinander und damit die Zusammenarbeit funktionieren, das ist die Idee. Wir raten hier dringend zu externer Moderation (zumindest die ersten Male). Der Moderator hat hier die Aufgabe, die richtigen Fragen zu stellen, die Anliegen hinter den Aussagen zu hren und ans Tageslicht zu ziehen und hierarchiefreien Austausch zu schaffen: Die Mitarbeiter bearbeiten einige der zentralen Fragen ohne den Chef und prsentieren danach ihr (Gruppen-)Ergebnis.

Aber Vorsicht: Auch Moderatoren laufen Gefahr, kraft der hheren hierarchischen Gravitation in die Umlaufbahn um den Vorgesetzten einzuschwenken. Man muss also jemanden suchen, der hier wenig anfllig ist. Das knnen brigens die Mitarbeiter am besten beurteilen.

Ergebnis: Note 2 – 3 fr (gut gemachte) Workshops zum Thema Zusammenarbeit

Fazit

Dialog und Macht mgen nicht wirklich vereinbar sein. Fr Feedbackprozesse gilt, dass diese oft nur in einer Richtung vorstellbar sind. Daher kann der Reversibilittstest genutzt werden, um anzuzeigen, wann Macht im Spiel ist.
Der Einfluss von Macht hat weitreichende Konsequenzen. So ist Feedback von oben nach unten machbar, aber – und das wird gerne bersehen – wirkungsdiffus. Es ist immer machtkontaminiert. Feedback von unten nach oben ist hingegen nur denkbar, wenn man (zum Teil mit viel Mhe) Verfahren implementiert, die gegen die hierarchische Schwerkraft arbeiten. Ein besonderes Problem, das hierbei auftritt, ist, dass Vorgesetzten die feedbackerschwerende Aura ihrer Macht nur selten bewusst ist: Zu mir kann jeder kommen und mir sagen, was er denkt! Genau dieses wird aber nur selten passieren.

Und noch ein Wort an die Mehrheit


Es gibt oben Wenige und weiter unten Viele. Mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit haben Sie, liebe Leserin, lieber Leser, einen Vorgesetzten oder eine Vorgesetzte. Und mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit werden Sie nicht alles toll finden, was da so von oben kommt. Lassen Sie Ihren Chef nicht Opfer allzu groer Filter werden und fressen Sie nicht allzu viel in sich hinein. Ein mutiges, ernsthaftes und ehrliches Feedback kann etwas bewegen. Wenn Sie dabei einen Mitstreiter finden, geht es leichter.

Nur der Mchtige, der auf Macht dosiert verzichten lernt, wird ber seine Wirkung etwas erfahren. Nur der Mutige, zusammen mit anderen Mutigen, wird die Chance haben, etwas zu bewegen.
QUERVERWEIS
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Feedback: Nur was erreicht, kann auch bewegen
Feedback das ist die Kunst, mit anderen über deren Verhalten zu sprechen und dabei Resonanz und nicht Widerstand auszulösen. Doch wie geht das? Was bedeutet Feedback im Alltag, in der Führung, bei Trainings? Welche Rolle spielt das ...
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ZUM AUTOR
ber Chris Wolf
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Chris Wolf arbeitet als Diplom-Psychologin seit über 15 Jahren in Beratung und Training. Themen aus Marketing, Führung, Verkauf und Kommunikation mit Patienten/Angehörigen sind dabei das Thema. Feedback spielt in ihrer Beratungs- und ...
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Heinz Jiranek, Diplom-Psychologe, Inhaber und Geschäftsführer von ifb-Jiranek - Institut für Betriebspsychologie, arbeitet seit 30 Jahren für verschiedene Kunden am Thema Kommunikation, Führung und Coaching. Auch durch seine ...
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