Nicht selten führt dieser Umstand zu Unsicherheit und dem Gefühl der Überforderung: Welche Ratschläge sollte man befolgen? Wie kann man damit möglichst große Effekte erzielen? Was gehört wirklich in den Aufgabenbereich einer guten Führungskraft? Diese Zweifel sind durchaus angebracht. Tatsächlich entpuppen sich viele empfohlene Strategien langfristig als Irrtümer, auch wenn sie gut gemeint sind und auf den ersten Blick erfolgversprechend erscheinen:

Irrtum Nummer 1: „Gute Stimmung = Gute Ergebnisse“

Wenn nur die Stimmung im Team gut ist, dann werden auch die Ergebnisse gut - so lautet eine weit verbreitete Annahme. Sicherlich sind viele Teams erfolgreich, in denen eine gute Stimmung herrscht. Ebenso kann eine äußerst negative Stimmung auch den Erfolg vermindern. Aber ist das Ergebnis wirklich die Folge einer guten Stimmung? Ergebnisse aus der psychologischen Forschung (insbesondere im Sport) belegen, dass gute Stimmung eine Folge, nicht die Ursache von Erfolg ist.

Tatsächlich werden gute Ergebnisse vor allem durch eine gute Organisation und individuelles Coaching ermöglicht. Unter den entsprechenden Rahmenbedingungen können gute Leistungen erzielt werden - und die damit verbundenen Erfolge heben die Stimmung. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, diese Leistungsvoraussetzungen zu schaffen und die eintretenden Erfolge zu kommunizieren. Denn: „Nichts ist überzeugender als der Erfolg!“

Irrtum Nummer 2: „Mitarbeiterfluktuation = Unruhe, die ansteckt!“

Viele Entscheidungsträger scheuen sich davor, Mitarbeiter zu entlassen. Sie befürchten, dass mit der Kündigung eines Mitarbeiters die anderen Angestellten in Sorge um ihren Arbeitsplatz geraten und Unruhe entsteht.

Dabei sorgt es sogar für Klarheit bei den verbleibenden Mitarbeitern, wenn bestimmten Mitarbeitern gekündigt wird.

Wird ein schlechter Mitarbeiter gehalten, ruft das Demotivation bei anderen Mitarbeitern, die eine bessere Leistung erbringen, hervor. Mitarbeiterfluktuation sorgt daher für Klarheit und Motivation bei den Leistungsträgern.

Irrtum Nummer 3: „Hohe Bezahlung = motivierte und dauerhafte Mitarbeit“

Geld ist für die meisten Menschen ein Anreiz, kurzfristig außer-gewöhnliche Dinge zu tun. Aber kann man mit viel Geld wirklich die optimale und vor allem dauerhafte Motivation und das Commitment der Mitarbeiter kaufen? Ein Gewöhnungseffekt tritt ein, der finanzielle Anreiz muss immer höher werden, um noch zu wirken. Wenn die Steigerung des Anreizes nicht (oder nicht für alle) eintritt, können Prämien sogar demotivierend wirken und gegenseitiges Misstrauen hervorrufen.

Eine faire Bezahlung ist wichtig, kein Zweifel. Für die Arbeitsmotivation ist es am besten, wenn das Gehalt keine tragende Rolle spielt. Lerngelegenheiten, Freiräume, Informiertheit, interessante, sinnvolle Aufgaben und Vertrauen sind im wahrsten Sinne des Wortes unbezahlbar und sorgen für eine dauerhafte und motivierte Mitarbeit.

Irrtum Nummer 4: „Mitarbeitermotivation = Führungsaufgabe“

Viele Menschen gehen davon aus, dass es Aufgabe der Führungskraft sei, die Mitarbeiter zu motivieren. Doch können sich Menschen nur aus sich selbst heraus motivieren – diese Aufgabe kann ihnen keiner abnehmen. Aus der Verhaltensforschung ist bekannt, dass Versuche, von außen zu motivieren, den inneren Antrieb sogar verringern und die Selbstverantwortung des Einzelnen schwächen. Als Führungskraft sollte man daher für Voraussetzungen sorgen, damit Eigenmotivation möglich ist. Eigenmotivation erreicht man zum einen durch das Fördern und Zutrauen von Leistungsfähigkeit. Die entsprechenden Freiräume zum Probieren, Mitreden, und Verantwortung übernehmen sollten vorhanden sein. Zum anderen muss die Führungskraft fordern, d.h. Vereinbarungen treffen, die Einhaltung kontrollieren und falls nötig die Zielrichtung nachsteuern.

Irrtum Nummer 5: „Führungskräfte loben zu wenig“

Mitarbeiter brauchen die Anerkennung ihrer Leistung, gerade auch von Seiten der Führungskräfte. Dieses Bedürfnis nach Anerkennung soll mit einem mechanischen Ritual von Streicheleinheiten befriedigt werden. Loben hat Hochkonjunktur. Doch viele Führungskräfte loben falsch: Durch ein pauschales, problemorientiertes, personenbezogenes Lob erreicht man wenig. Das typische Beispiel ist die vorprogrammierte Dankesrede zum offiziellen Anlass. Ein konkretes, lösungssuchendes und verhaltensbezogenes Feedback hat die beste Wirkung, vor allem wenn es unerwartet und direkt ausgesprochen wird. Statt Lobhudelei gilt grundsätzlich, dem Mitarbeiter zugewandt zu sein, ihm echtes Interesse und Aufmerksamkeit entgegen zu bringen und eine gute Feedbackkultur im Team zu fördern.

Irrtum Nummer 6: „Klare Vorgaben sind das Wichtigste“

Die Annahme, dass Mitarbeiter klare Vorgaben benötigen, um optimal arbeiten zu können, übersieht das kreative Potenzial, das in ihnen steckt. Mitarbeiter, die auf Dauer sehr eng geführt werden und von denen wenig selbständiges Arbeiten verlangt wird, werden gemäß einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung diese geringe Leistungserwartung übernehmen. Damit Mitarbeiter mitdenken und mitgestalten können brauchen sie mehr als Anweisungen. Feedbackschleifen sind wichtig, um sich als Mitarbeiter und als Organisation weiterzuentwickeln. Es braucht eine klare, gemeinsame Vorstellung über Nutzen, Zweck und Aufgaben des Unternehmens. Eine Vorstellung, welchen sinnvollen Beitrag jeder einzelne für das Unternehmen leisten kann. Hier sind Visionen gefragt!


Irrtum Nummer 7: „Erfolg braucht Fankultur: Entweder für uns oder gegen uns“

Die Betonung der Führungskraft als Voraus- und Richtigdenker produziert Ja-Sager, Nein-Denker und Arbeit nach Vorschrift. Schon in der Personalauswahl wird häufig nach dem Prinzip „Mehr-vom-Gleichen“ entschieden und Mitarbeiter werden positiver beurteilt, wenn sie viele Ähnlichkeiten mit dem Vorgesetzen besitzen. Langfristig gesehen ist das weder im Interesse der Führungskraft noch des Unternehmens. Dauerhafter Erfolg braucht Mitarbeiter, die kritisch mit den Dienstleistungen des Unternehmens umgehen und neue Perspektiven liefern. Und dafür nicht als Nestbeschmutzer beschimpft werden. Daher ist das Fördern und Fordern von anderen Meinungen und Individuen, die sich scheinbar nicht „fügen“ wollen, unersetzbar.

Captain und Coach?

Strategien zur Mitarbeiterbindung, die die Eigenverantwortung schwächen, Mitarbeiter bevormunden und mit Hilfe von materiellen Anreizen ködern möchten, wirken zunächst mitarbeiterfreundlich, sind aber wenig wirksam. Der Captain, der seinen Mitarbeitern nur Anweisungen gibt, wird auf Dauer seine Mannschaft nicht an Bord halten können. Mit Coaching als Führungsstil können Mitarbeiterbindung und -entwicklung erfolgreich sein. Dabei muss gefordert wie auch gefördert werden. Ein konstruktives Feedback als Entwicklungsinformation liefert wichtige, neue Perspektiven und nimmt den einzelnen Mitarbeiter ernst. Zusammen mit den Mitarbeitern sollten die längerfristigen Perspektive der Arbeit und die Vision des Unternehmens diskutiert werden. Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme als Führungsprinzipien sollten daher an erster Stelle stehen: Mehr Gestalten - weniger Vorschreiben, mehr Entdecken - weniger Diktieren, mehr Entziffern - weniger Voraussetzen.