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5 Annahmen, die den Verkaufserfolg im B2B-Vertrieb verhindern

Die Produktivität im Vertrieb und im Marketing zu verbessern, ist eine fordernde Aufgabe. Es gibt hierüber eine Vielzahl von Meinungen, Sichtweisen und Theorien in Unternehmen. Und es bleibt immer die Frage offen, wie diese gemessen wird.
(PM) Hamburg, 27.06.2013 - Michael J. Webb hat krzlich in seinem Blog einen lesenswerten Beitrag publiziert (Five Assumptions That Prevent B2B Sales and Marketing Improvements and How Lean Process Excellence Avoids Them), der diesem Beitrag gekrzt zugrunde liegt.

Viele Entscheider scheitern an der Verbesserung der Vertriebsleistung, weil sie fehlerhafte Annahmen fr ihre Entscheidungen zugrundelegen. Diese 5 hufigsten fehlerhaften Annahmen verhindern eine nachhaltige Leistungssteigerung im Vertrieb.

1. Annahme: Das Problem ist die Vertriebsabteilung

Diese Annahme ist besonders tckisch, da sie gerade diejenigen beschuldigt, auf deren Mitwirkung das Unternehmen angewiesen ist. Wenn Unternehmensleitungen ber die Ursachen mangelnder Vertriebsleistungen spekulieren und den Vertrieb heftig unter Beschuss nehmen, ist dies zunchst einmal kein konstruktiver Lsungsansatz.

Das bedeutet nicht, dass nicht auch im Vertrieb und Marketing Fehler zu korrigieren wren. Allerdings sind die Ursache-Wirkungsbeziehungen im Vertrieb komplexer als vermutet. Wer kein tiefes Verstndnis der Zusammenhnge z.B. der Kaufentscheidung seiner Kunden entwickelt hat, wird auch nur eine geringe Erfolgswahrscheinlichkeit haben. Ohne nachvollziehbare Fakten kann es keine erfolgversprechenden Gegenmanahmen geben.

2. Annahme: Neue Prozesse lsen das Problem

Erleichtern neue Prozesse die Arbeit, haben Mitarbeiter kein Problem damit, sie auch praktisch umzusetzen. Schwieriger wird es, wenn neue Prozesse mehr und hrtere Arbeit notwendig machen: ist der Mehrwert fr die Betroffenen bzw. fr den Kunden nicht erkennbar, reagiert gerade der Vertrieb oft mit einer Verweigerung.

Ein neuer Prozess, der nur dem Informationsbedrfnis des Managements dient, ist nicht zielfhrend. Darunter leiden viele CRM-Implementierungen in Unternehmen, die es nicht verstanden haben, auch dem Vertrieb einen klaren Vorteil fr ihre Marktbearbeitung zu vermitteln. Wenn Kunden dem neuen Vertriebsprozess nicht folgen, warum sollten es die Vertriebsmitarbeiter tun?

3. Annahme: auerhalb des Vertriebes wird das Problem erkannt und verstanden

Hufig glauben Unternehmensbereiche auerhalb des Vertriebes zu wissen, woran es denn krankt, ein Strom von Meinungen kann sich dann zu einer scheinbaren Gewissheit verdichten. Der Hinweis, dass der betroffene Vertrieb vor lauter (Problem-) Bumen den Wald nicht erkennt, hilft auch nur begrenzt weiter.

So zeigen eher die Fertigungsabteilungen, wie sich mangelnder Output beheben lsst. Auf der Basis von Fakten werden Problemlsungen geschaffen, die fr den Kunden Qualitt, Kosten und Termine im gewnschten Rahmen sicherstellen. "Meinungsbilder" benachbarter Abteilungen leisten kaum einen Lsungsbeitrag. Hier hilft nur ein tiefes Verstndnis von Ursache-Wirkungsbeziehungen und die Messung relevanter Kenngren.

Diese Vorgehensweise bringt auch im Vertrieb die gewnschten Ergebnisse und fhrt dort zu einem betrchtlichen Know-How-Gewinn.

4. Annahme: Training als Allzweckwaffe fr bessere Vertriebsergebnisse

Auch wenn die persnlichen Fhigkeiten und das Wissen im Vertrieb und Marketing verbessert werden knnen, Trainingsmanahmen generell strken noch nicht die Performance eines Unternehmens. Viele Entscheider sind aber bei mangelnder Vertriebsperformance gleich mit einem Bndel von Trainingsmanahmen zur Stelle. Es wird etwas getan, durch den Vertrieb geht ein Ruck - aber ob das Trainingsprogramm wirklich die Ursachen schlechter Vertriebsleistungen behebt, wei kein Mensch. Es ist also nur Aktionismus, der wertvolle Ressourcen verschwendet - und das verursachende Problem nicht dauerhaft behebt,

Solange die Ursachen nicht auf der Basis von Fakten geklrt sind, verbieten sich Trainingsmanahmen jeglicher Art.

5. Annahme: Der Entscheider kennt die Lsung

Es gibt sie immer wieder, die charismatischen Entscheider im Vertrieb, die ohne die Augen ffnen zu mssen, ganz genau wissen, woher das Absatzproblem kommt. Es wird dann schnell, forsch und entschlossen ber eine Manahme entschieden - ohne Ergebnisse zu verbessern.

Eine wichtige Voraussetzung fr verbesserte Vertriebsergebnisse ist eine aussagefhige Datenbasis im Vertrieb und Marketing. Daten ber reine Auftrags- und Rechnungsdaten hinaus gehren dazu. Ein CRM System kann - regelmiger Input vorausgesetzt - sehr untersttzen.

Als sehr hilfreiche Methode hat sich die Frage und Klrung der "unerwnschten Resultate" erwiesen, die in Verbindung mit einer kritischen Haltung zu den weiteren Fragen fhrt, was diese unerwnschten Resultate verursacht und woran sie sich messen lassen.

Erst wenn die Kernursachen aufgedeckt sind, lassen sich wirkungsvolle Gegenmanahmen entwickeln, die dann aber auf der Basis harter Fakten auch ihre Wirkung im Markt bei den Kunden entfalten knnen. Ein erster Test der Vertriebsperformance wird unter goo.gl/3e6lh bereitgestellt, er ermglicht erste Hinweise fr Verbesserungen im Vertrieb mit hohem Erfolgspotenzial.
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