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Warum 40 Prozent aller Kunden im Unternehmen unprofitabel bleiben

Dass ein so großer Anteil der Kunden in Unternehmen nicht profitabel ist, erstaunt viele Führungskräfte. Neben fehlender Transparenz herrscht auch eine gewisse Gleichgültigkeit: die guten Kunden müssen die schlechten halt mit "durchschleppen".
(PM) Hamburg, 19.08.2014 - Was in Unternehmen als "Naturgesetz" empfunden wird, ist bei genauerer Betrachtung durchaus auf wenige Kernursachen zurckzufhren:

1. "Grokunden" erhalten oft zu groe Nachlsse. Die kleinen Deckungsbeitrge werden hufig durch aufwendige Betreuung und ppige Zahlungsziele aufgefressen: schon bringen Auftrge mit groen Umstzen Verluste ins Haus. Das bemerkt erst einmal kaum jemand, da Deckungsbeitrge ja noch positiv sind.

2. "Kleinkunden" werden in der Auftragsabwicklung genau so behandelt wie "Normalkunden". Der Betreuungsaufwand ist genau so hoch wie beim Normalkunden, nur die Umstze passen hierzu nicht mehr. Im Ergebnis leisten auch hier die Auftrge keinen Gewinnbeitrag.

3. Das Preisniveau ist bei Kunden mit durchschnittlichen Umstzen zu niedrig, Preiserhhungspotenziale werden nicht erkannt und ausgenutzt.

4. Auftragsabwicklungskosten und Kosten der Leistungserstellung sind fr bestimmte Kunden- oder Produktsegmente zu hoch. Hufig leiden Unternehmen mit einer sehr groen Produktpalette unter hohen Komplexittskosten (Auftrge passieren eine Vielzahl von Abteilungen mit hohem Abstimmungsbedarf untereinander).

In Unternehmen gibt es keine Metrik fr Kundenprofitabilitt. In der Folge wird bei unzureichender Umsatzrentabilitt an den einzelnen Kostenarten Hand angelegt und "Cost-Cutting" praktiziert. Die wahren beltter an der unbefriedigenden Ertragssituation bleiben unentdeckt. Oft wird nur das Management wegen Erfolglosigkeit ausgetauscht, was an den unbefriedigenden Ergebnissen nichts ndert.

Neben der fehlenden Metrik fr Kundenprofitabilitt behindern diese Fhrungskrfte-Einstellungen eine faktenbasierte Analyse der Kundenverluste:

- die Annahme, eine genauere Analyse der Kundenprofitabilitt sei sehr aufwndig und rechne sich daher nicht,

- das Streben nach Perfektion verhindert, mit den umprofitabelsten Kunden einfach zu beginnen und schrittweise deren Ergebnisse zu verbessern,

- Furcht vor Unruhe an der Kundenfront, wenn Preise oder Betreuungsleistungen verndert werden, Angst vor Kunden- und Umsatzverlusten,

- mangelnde Bereitschaft, Abwicklungsprozesse im eigenen Verantwortungsbereich kritisch zu hinterfragen sowie Kundengruppen differenziert zu behandeln.

Heute werden die Bereiche Vertrieb, Marketing, Leistungserstellung (Einkauf, Fertigung, Service,..) und Finanzen sowie Rechnungswesen nach Leistungsmastben gefhrt, die keinen Bezug zur Kundenprofitabilitt aufweisen.

Die grafische Darstellung der Kundenertrge veranschaulicht, wie gro das Ertragspotenzial fr ein Unternehmen ist, wenn nur die Verluste von Kunden eliminiert wrden.

Der grne und der blaue Ast der Ertragskurve zeigen ein Ertragspotenzial von 3,5 Millionen Euro auf. Dies wird durch den roten Ast der verlustbehafteten Kunden um 2,7 Millionen Euro reduziert. In der Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens werden 800.000 Euro vor Steuern und Fremdkapitalzinsen ausgewiesen. Das Ertragspotenzial betrgt ber 300% des ausgewiesenen EBITS.

Wie Unternehmen ihre Kundenprofitabilitt verbessern knnen, erfahren diese in einer downloadbaren Prsentation "Kundenprofitabilitt (k)ein Buch mit sieben Siegeln" sowie einem abrufbaren Kurzcheck hier unter bit.ly/1AjzlQ3 .
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