Um Verkäufer zu entwickeln, muss man die Vertriebsprozesse und die Hürden in der Branche kennen.

Es ist egal, ob ein Verkäufer gegrillte Würste auf dem Wochenmarkt, Wertpapiere in einer Bankfiliale oder Industrieanlagen nach China verkauft. Diesen Eindruck hatte man bis vor wenigen Jahren beim Sichten der Werbeunterlagen der meisten Trainingsinstitute. Dabei benötigt ein Wurstverkäufer andere Fähigkeiten als beispielsweise ein Verkäufer von Computer- oder Fertigungsanlagen. Und ein Bäckereifachverkäufer, der nur Brötchen über die Theke reicht, benötigt eine andere Qualifikation als ein Vertriebsingenieur, der Turbinen nach Fernost verkauft. Also müssen sie auch unterschiedlich aus- und weitergebildet werden.

Diese Situation hat sich geändert. Heute stößt man in den Werbeunterlagen vieler Trainingsanbieter auch auf Seminartitel wie „Industrieanlagen ...“, „Wertpapiere ...“ oder „Serviceleistungen verkaufen“, die einen klaren Bezug zu bestimmten Branchen und Produkten aufweisen.

Problemlösungen, nicht Seminare sind gefragt

Die zentrale Ursache hierfür: Die Nachfrage der Unternehmen hat sich gewandelt. Sie wollen heute meist keine 08-15 Seminare mehr haben. Ausgangspunkt der meisten Trainingsaufträge ist heute vielmehr, dass ein Unternehmen erkennt: Wir haben ein Problem. Und der Trainer erhält dann den Auftrag: Entwickeln Sie ein Konzept, wie wir das Problem lösen können. Entsprechend viel Branchen-Know-how müssen die externen Unterstützer haben, und entsprechend fit müssen sie im Analysieren von Vertriebs- und Verkaufsprozessen sein.

Die Unternehmen nehmen ihre externen Unterstützer auch stärker in die Mit-Verantwortung. Heute lautet zum Beispiel oft eine Zielvorgabe bei Qualifizierungsmaßnahmen: Die Teilnehmer sollen danach zehn Prozent mehr Abschlüsse erzielen. Wie dieses Ziel erreicht wird, ist den Auftraggebern egal. Für Trainer und Berater bedeutet dies: Sie müssen die Teilnehmer stärker als früher beim Ausarbeiten und Umsetzen der Vertriebsstrategien unterstützen – zum Beispiel, indem sie ihnen bei der Arbeit über die Schulter schauen und ihnen eine Rückmeldung über ihr Verhalten sowie konkrete Tipps geben.

Kernfrage: Wer wird trainiert?

Ein so aufwändiges Vorgehen kostet Zeit und Geld. Deshalb rechnet es sich für Unternehmen meist nur bei komplexen sowie hochpreisigen Produkten und Dienstleistungen – speziell im B-to-B-Bereich. Ansonsten ist ein Vorgehen sinnvoller, das weniger Beraterstunden kostet. Bewährt hat es sich zum Beispiel, die Vorgesetzten der Verkäufer zu „Schmalspur-Trainern“ ausbilden zu lassen, die ihre Mitarbeiter im Alltag selbst coachen.

Doch mit dem Coachen allein ist es oft nicht getan. Damit der Umsatz steigt, müssen vielfach auch neue Angebotspakete geschnürt, die Preisgestaltung überdacht oder die Zusammenarbeit von Innen- und Außendienst neu strukturiert werden. Ein solcher Auftrag überfordert Einzelkämpfer meist. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage: Ist der Verkaufstrainer der Zukunft eher ein Spezialist oder ein Generalist?

Den Spezialisten gehört die Zukunft

Die meisten Experten verheißen dem Spezialisten eine goldene Zukunft. Bereits heute sind Trainer, die zugleich Fleischfachverkäufer und Vertriebsingenieure trainieren, eher selten. Und künftig werden sich die Anbieter reagierend auf die gewandelten Anforderungen der Unternehmen noch stärker auf bestimmte Branchen, Produktgruppen und Problemstellungen spezialisieren. Diese These ist nicht gewagt. Um den Kunden die gewünschte Problemlösung zu bieten, werden sich zudem Spezialisten zu Teams zusammenschließen. In diesen Teams werden dann wiederum Generalisten arbeiten. Sie werden vor allem zwei Aufgaben haben: neue Aufträge an Land ziehen und die Projekte planen und steuern.

Neben diesen Spezialistenteams werden sich vermutlich „Trainingsfabriken“ im Markt etablieren – Anbieter, die vor allem aktiv werden, wenn in relativ kurzer Zeit große Mitarbeitergruppen zu qualifizieren sind. Zum Beispiel, wenn ein Autokonzern ein neues Fahrzeugmodell auf den Markt bringt. Oder ein Handelskonzern das kundenorientierte Verhalten seiner Mitarbeiter schulen möchte.  Dann können die Trainings weitgehend standardisiert sein. Sie sollten es in diesem Fall sogar oft sein – damit die Kunden anschließend beispielsweise in allen Verkaufsniederlassungen des Handelskonzerns gleich gut bedient werden. Anders ist es, wenn die Vertriebsingenieure eines Anlagenbauers darin geschult werden sollen, im Team industrielle Großprojekte zu verkaufen. Dann muss das Training den Teilnehmern auf den Leib geschneidert sein.

Checkliste: Den richtigen Trainingspartner auswählen

Bevor sich Unternehmen für einen Trainingspartner bzw. Trainingskonzept entscheiden, sollten sich die jeweilig Verantwortlichen folgende Frage stellen:

Ausgangssituation im Vertrieb/Verkauf:

• Was verkaufen die zu trainierenden Mitarbeiter? (z.B.: Konsumgüter, deren Nutzen jeder kennt, oder komplexe, beratungsintensive Produkte/Dienstleistungen?)
  
• Wer sind deren Käufer? (z.B.: Privatpersonen oder Unternehmen? Handwerksbetriebe oder Konzerne?)
  
• Wie komplex ist der Verkaufs-/Vertriebsprozess? (z.B.: Über welchen Zeitraum erstreckt er sich? Wie viele/welche Personen sind an der Kaufentscheidung beteiligt?)
  
• Wie verkaufen unsere Mitarbeiter? (z.B.: alleine oder im Team? Per Telefon oder im Face-to-face-Kontakt mit den Kunden?)
  
• Worauf zielt unsere Unternehmens-/Vertriebsstrategie ab? (z. B.: möglichst schnell viele Abschlüsse zu erzielen oder langfristige Geschäftsbeziehungen zu den Kunden aufzubauen?)
  
• Wie sind die Erwartungen unserer Kunden? (z.B.: weitgehend gleich oder sehr individuell und verschieden?)
  
• Was ist für den Verkaufserfolg entscheidend? (z.B.: eher Fachwissen oder Fähigkeit zum Beziehungs-/Vertrauensaufbau? Ausdauer sowie hohe Frustrationstoleranz oder Teamfähigkeit sowie Flexibilität im Denken und Handeln?)

Trainingsziele:

• Was soll bei den Teilnehmern primär geschult werden? (z.B.: ihr Fach-/Verkaufs-Know-how oder ihre Verkaufstaktik und ihr strategisches Denken?)
• Wollen wir eher die verkäuferische Kompetenz allgemein erhöhen oder gezielt Schwächen abstellen (z.B. bei der Bedarfsanalyse, beim Abschluss)?
• Was sollen die Verkäufer nach dem Training können? (z.B.: Beziehung zu Neukunden aufbauen, zusätzliche Bedarfe bei Bestandskunden ermitteln oder ihre Arbeit ökonomischer gestalten?)

Teilnehmer

• Wen wollen wir trainieren? (z.B.: eher Einzelpersonen oder eine große Verkäufertruppe? Eher niedrigqualifiziertes Verkaufspersonal oder hochqualifizierte Vertriebsspezialisten?)
• In welchem Entwicklungsstadium befinden sich die Mitarbeiter (z.B. eher „Frischlinge“ oder „alte Hasen“ im Verkauf)? Wie homogen/heterogen ist ihr Leistungsstand?
• Was hindert sie aktuell bessere Ergebnisse zu erzielen? (z.B.: fehlendes Know-how oder mangelndes Gespür für Situationen/Personen oder zu geringe Identifikation mit ihrer Aufgabe/den Produkten?)

Trainingskonzept

• Wie sollte die Weiterbildung konzipiert sein, damit die Ziele erreicht werden? (z.B.: zweitägiges Kompaktseminar oder mehrere Veranstaltungen mit anschließendem Coaching/Training on the job?)
• Welchen Charakter sollte sie haben? (z.B.: eher Workshop, in dem gemeinsam Lösungen erarbeitet werden, oder Trainings, in denen standardisierte Inhalte vermittelt werden?)
• Welches Profil sollte der Trainer bzw. sollten die Trainer haben? (z.B.: eher „Pusher“ und „Motivatoren“ oder Coachs mit hohem Einfühlungsvermögen? Branchen-Kenntnis/Produkt-Know-how eher wichtig oder unwichtig?)

Trainingspartner

• Welche (Kern-)Kompetenz muss der Trainingspartner haben (z.B.: spezialisiert auf B-to-B- oder B-to-C-Bereich? Eher fit im Verkauf von „Schnelldrehern“ oder von „Projekten“?)
• Welche Praxis-/Felderfahrung sollte der Partner haben (z.B. eher Trainingsunternehmen oder Beratungsunternehmen mit entsprechender Projekterfahrung)?
• Welche Manpower muss er haben? (z.B.: Einzelkämpfer oder Team/Unternehmen, das auch viele Mitarbeiter in kurzer Zeit schulen kann?)
• Welches Verkaufsverständnis sollte der Partner haben? (z.B.: eher „Hartseller“ oder „Beziehungsverkäufer“?)
• Über wie viel konzeptionelle Kompetenz muss der Partner verfügen? (z.B.: Soll er das Trainingskonzept weitgehend alleine entwickeln oder in Zusammenarbeit mit uns? Soll er das „Projekt“ steuern oder übernehmen wir die Steuerung?)
• Welche Personalstruktur sollte der Partner haben, um unsere Aufgabe zu lösen? (z.B.: eher Team von sich ergänzenden Spezialisten oder Vielzahl von Trainern mit weitgehend gleicher Kompetenz?)