Herr Hornung, wie wichtig ist emotionale Intelligenz für den Erfolg von Unternehmen?

Hornung: Ungemein wichtig, obwohl bei unserem Institut kein Unternehmer, Vertriebschef oder Personalentwickler anruft und sagt: Unsere Mitarbeiter brauchen mehr emotionale Intelligenz.

Sondern?

Hornung: Zum Beispiel „Uns gelingt es nicht, unsere Vertriebsstrategie umzusetzen“ oder „Unsere Kundenbetreuer bauen keine tragfähigen und langfristigen Beziehungen zu ihren Kunden auf“.

Er benennt also ein Problem.

Hornung: Ja, oder eine Herausforderung. Analysiert man dann die Ursache, dann zeigt sich oft: Das Einfühlungsvermögen sowie das Bewusstsein für emotionale Prozesse, kurz die emotionale Intelligenz der Mitarbeiter ist nicht genug ausgeprägt.

Worin zeigt sich dies konkret?

Hornung: Zum Beispiel darin, dass die Vertriebsmitarbeiter nicht erkennen: Welcher Kundentyp steht mir gegenüber und welche Werte sowie Bedürfnisse hat dieser Kunde? Des Weiteren, dass sie nicht wissen: Wie vermittle ich meine Botschaft so, dass sie beim Gegenüber ankommt? Und dass ihnen das Gespür dafür fehlt: Wann ist ein Kunde bereit zum Abschluss und wann sollte ich eher warten, um die Kundenbeziehung nicht zu gefährden? All diese Verkäuferaufgaben erfordern Einfühlungsvermögen und damit emotionale Intelligenz.

Warum ist emotionale Intelligenz für den Vertriebserfolg so wichtig?

Hornung: Gerade weil die Kunden, ihre Werte und somit auch Bedürfnisse verschieden sind. Wenn die Kunden alle gleich wären, dann bräuchten Unternehmen keine hochqualifizierten Kundenberater. Dann würde es genügen, den Mitarbeitern eine Liste mit den Fragen in die Hand zu geben, die sie im Kundenkontakt stellen sollen. Anders ist dies jedoch, wenn die Kunden und ihre Werte sehr verschieden sind. Dann kann man ihnen maximal einen Gesprächsleitfaden an die Hand geben. Wie sie das Gespräch mit dem einzelnen Kunden aber konkret gestalten, das müssen sie weitgehend allein in der Situation entscheiden. Und genau dies erfordert emotionale Intelligenz.

Fällt es Mitarbeitern denn wirklich so schwer, den Kontakt mit den Kunden adäquat zu gestalten?

Hornung: Nicht nur den einzelnen Mitarbeitern, sondern auch den Unternehmen selbst. Ein konkretes Beispiel hierfür sind unter anderem viele Banken. Im Kontakt mit ihnen haben die höher gebildeten Kunden, die in der Regel auch die besser verdienenden sind, zuweilen das Gefühl „Die wollen mich verarschen“ – wie dies ein Bekannter von mir einmal formulierte.

Warum haben die Kunden dieses Gefühl?

Hornung: Weil sie den Eindruck gewinnen „Die nehmen mich und meine Bedürfnisse weder wahr noch ernst“ und „Die interessieren sich nicht für mich als Mensch“.

Wie entsteht dieser Eindruck?

Hornung: Lassen Sie mich dies an einem Beispiel illustrieren. Besagter Bekannter erzählte mir Ende 2008, also zu einem Zeitpunkt als die Finanzkrise schon monatelang tobte, wie genervt er davon sei, dass er fast jede Woche ein Werbeschreiben seiner Bank zum Thema Abgeltungssteuer erhalte. Doch nicht nur dies! Auch bei jedem Bankbesuch werde er von den „Bankbeamten“ auf dieses Thema „angequatscht“ – obwohl es für ihn als Inhaber einer florierenden Werbeagentur völlig irrrelevant sei. Deshalb habe er irgendwann, als er mal wieder auf das Thema angesprochen wurde, zu dem Bankangestellten gesagt: „Was glauben Sie denn, wie sehr mich im Moment das Thema Abgeltungssteuer interessiert? Gar nicht! Ebenso wie vermutlich Ihre anderen Kunden. Statt Ihre Kunden immer wieder auf die doofe Abgeltungssteuer anzusprechen, sollten Sie vielleicht mal zum Thema Finanzkrise das Gespräch mit Ihren Kunden suchen.“

Hat dieses Klartext-Reden etwas bewirkt?

Hornung: Nein, beim nächsten Bankbesuch wurde mein Bekannter wieder auf das Thema Abgeltungssteuer angesprochen.

Zeigt dieses Beispiel einen Mangel an emotionaler Intelligenz?

Hornung: Ja, und ein mangelndes Gespür für die Kundenbedürfnisse bei manchen Marketing- und Vertriebsabteilungen. Diese reflektieren zuweilen nicht ausreichend:  Welche Empfindungen lösen unsere Aktionen bei den verschiedenen Kundengruppen aus?

Was meinen Sie damit?

Hornung: Nun, nehmen Sie mal einen gut betuchten Bankkunden, der einige zehntausend Euro bei seiner Bank auf der hohen Kante liegen hat. Was soll der von seiner Bank denken, wenn er von ihr, was oft geschieht, alle zwei, drei Wochen ein Werbeschreiben für Konsumentenkredite erhält? Im besten Fall denkt er: Deren Marketing ist nicht professionell. Im schlechtesten: Die kennen meine Vermögensverhältnisse nicht. Vertrauensbildend ist beides nicht.

Haben die Banken etwas aus der Finanzkrise gelernt?

Hornung: Ich befürchte wenig, wenn es um das Thema Kundenbetreuung geht.

Wie gelangen Sie zu dieser Einschätzung?

Hornung: Nun, die Banken haben zwar registriert, dass das Thema „Anlagesicherheit“ für viele Kunden aktuell eine hohe Bedeutung hat. Die Schlüsse, die sie daraus ziehen, sind aber zuweilen zweifelhaft.

Haben Sie hierfür ein Beispiel?

Hornung: Ja. Vergangene Woche erzählte mir ein Bankkunde, dass ihn sein Kundenbetreuer darauf angesprochen habe, dass über 20 000 Euro auf seinem Girokonto seien. Als mögliche Anlageform schlug er ihm ein „Garantie-Produkt“ vor, bei dem 80 Prozent der Anlagesumme festverzinslich und 20 Prozent in Aktien angelegt werden. Mit der Begründung „Dann ist Ihr Geld sicher und Sie profitieren vom wahrscheinlichen Aufschwung an der Börse“.

Was ist daran schlecht?

Hornung: Unter anderem, dass der Bankmitarbeiter erst auf Nachfrage sagte, , dass der Kunde bei diesem Produkt einen Ausgabeaufschlag von 3,5 Prozent der gesamten Anlagesumme bezahlen muss; des Weiteren jährlich eine Verwaltungsgebühr von 1,5 Prozent und zudem alle sechs Jahre eine „Restrukturierungsgebühr“ von 3,0 Prozent, weil dann das Portfolio angeblich geändert wird. Ein solches Produkt sollte ein Geldinstitut oder Kundenbetreuer, wenn überhaupt, nur ganz gezielt einzelnen Kunden anbieten.

Warum?

Hornung: Weil der Kunde bei einem solchen Produkt zumindest finanziell eigentlich nur verlieren kann. Das kann sich jeder, der ein bisschen fit im Kopfrechnen ist, selbst ausrechnen. Wenn dieses Produkt den falschen Kunden offeriert wird, haben diese schnell den Eindruck: Hier wird die alte Abzocke praktiziert. Der einzige Unterschied: Das Verkaufsargument „hohe Rendite“ wurde durch das Argument „Sicherheit“ ersetzt.

Sagte dies der Kunde dem Bankbetreuer?

Hornung: Nein, aber er dachte sich seinen Teil und zieht hieraus vielleicht irgendwann den Schluss, den schon viele Bankkunden gezogen haben: Ich verzichte künftig auf den Rat der Banken. Ich lege mein Geld selbst an – und zwar bei einer Direktbank. Ich gewinne in den zurückliegenden Jahren zunehmend den Eindruck: Einige beratende Banken zerstören ihre eigene Geschäftsgrundlage.

Inwiefern?

Hornung: Weil sie vielfach unbeabsichtigt, aber durchaus systematisch die Vertrauensbasis ihrer Kunden zerstören – und zwar gerade der Kunden, die eigentlich ihre lukrativsten sein könnten. Die Bankmitarbeiter berücksichtigen oft auch viel zu wenig die mittel- und langfristigen Auswirkungen ihres Tuns.

Gilt dies nur für die Banken und ihre Mitarbeiter?

Hornung: Nein, denken Sie doch nur an den Telekommunikationsbereich, wie viele Kunden hier immer wieder über ein inadäquates Verhalten der Anbieter klagen. Da ich sehr viel im Banken- und Versicherungsbereich arbeite, habe ich hier nur die meisten Praxisbeispiele.

Kann man emotionale Intelligenz trainieren?

Hornung: Ja, mit gewissen Einschränkungen. Wenn eine Person wirklich vollkommen unsensibel für die Werte und Stimmungen anderer Menschen ist, dann nützt Training wenig. Eine solche Person sollte aber auch nicht im Vertrieb arbeiten.

Wie sollte ein solches Training konzipiert sein?

Hornung: Wichtig ist es, den Mitarbeitern zunächst zu vermitteln, wie verschieden die Menschen und deren Werte sind. So können beispielsweise in der Finanzbranche für Kunden die klassischen Anlageziele „Sicherheit“, „Rendite“ und „Flexiblität“ – abhängig von ihrer Lebenssituation und ihrem Wertesystem – eine völlig unterschiedliche Bedeutung haben. Außerdem sollten Mitarbeitern Instrumente und Techniken an die Hand gegeben werden, um schnell zu erkennen, was für ein Typ steht mir gegenüber und welches Gesprächsverhalten könnte folglich angebracht sein. Wichtig ist aber auch, ihre Sensibilität für die Signale, die ein Kunde im Verlauf des Gesprächs aussendet, zu schärfen, damit sie ihr Gesprächsverhalten bei Bedarf korrigieren und der jeweiligen Person und Situation anpassen können.

Werden Mitarbeiter in diesen Dingen nicht trainiert?

Hornung: Oft zu sehr an der Oberfläche. Ich habe den Eindruck: Viele Unternehmen denken zu stark in Kundentypen oder -kategorien.

Also in Schubladen?

Hornung: So kann man es auch formulieren. Dabei ist jeder Kunde ein Mensch und somit einzigartig. Deshalb ist oft bei zwei Kunden, selbst wenn diese scheinbar dasselbe Wertesystem und dieselben Ziele haben, ein völlig unterschiedliches Verhalten angesagt. Genau das macht die Aufgabe von Kundenberatern und Verkäufern ja so schwierig.

Wie lässt sich die nötige Sensibilität hierfür entwickeln?

Hornung: Durch entsprechende Seminare und systematische Coachings, bei denen die Mitarbeiter unter anderem konkrete Situationen aus dem Vertriebsalltag analysieren und den Umgang mit den verschiedenen Kundentypen trainieren. Durch ein solches systematisches Bearbeiten realer Beratungssituationen kann man allmählich die Antennen der Berater für Menschen und Situationen schärfen, so dass sie im Kundenkontakt sensibler agieren.