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News, 04.10.2007
Studie
Mittelstand zeigt Defizite im strategischen Management
Obwohl die strategische Unternehmensplanung auch im Mittelstand mehrheitlich als außerordentlich wichtig eingestuft wird, hapert es in vielen Unternehmen an der Umsetzung. Die Defizite finden sich zumeist im Management, wie eine Studie nun belegt.
Die kontinuierliche Verbesserung der unternehmerischen Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeitfähigkeit gilt auch im Mittelstand als unverzichtbar. Das Gros der kleinen und mittelständischen Unternehmen gibt sich deshalb dahingehend klare Ziele: Mehr als die Hälfte (60%) der mittelständischen Unternehmen messen der strategischen Unternehmensplanung für ihren Geschäftserfolg eine hohe Bedeutung bei. Der Erfolg der Unternehmensstrategie wird jedoch häufig durch planerische Defizite und organisatorische Versäumnisse beeinträchtigt. Dies zeigen die Ergebnisse der von der Technischen Universität Clausthal und der Haufe Akademie durchgeführten “Mittelstandsstudie: Zur Strategischen Kompetenz von Unternehmen”.

Die Komplexität und Dynamik des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandels erschwert es Unternehmen zunehmends, sich erfolgreich im Markt zu positionieren und darin immer wieder aufs Neue zu behaupten. Was gestern noch Erfolg verhieß und brachte, kann schon in naher Zukunft obsolet sein. Die Entwicklung einer langfristig erfolgversprechenden und damit auf den Markt, den Wettbewerb und die Kundenbedürfnisse ausgerichteten Strategie, kombiniert mit der Fähigkeit, auf Veränderungen im Unternehmensumfeld frühzeitig und adäquat reagieren zu können, wird zum Balance-Akt für jedes Unternehmen.

Wichtige Aspekte bleiben bei der Strategienwicklung oftmals unberücksichtigt

Obschon sowohl die strategischer Planungskompetenz als auch die unternehmerischer Flexibilität und Wandlungsfähigkeit als zentrale Erfolgfaktoren im Mittelstand erkannt sind, klaffen Anspruch und Wirklichkeit der Studie zufolge bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) häufig auseinander. Ein Grund dafür: Bei vielen existiert die Strategie nur in den Köpfen. So haben zwar die meisten der befragten KMU (89%) eine Strategie fürs ganze Unternehmen, schriftlich fixiert hat diese jedoch nur rund jede zweites (57%). Als Folge dessen werden bestehende Strategien nur selten und unzureichend auf alle Unternehmensebenen abgeleitet.

Unausgegoren und löchrig, wird das Scheitern vieler Strategien häufig schon in ihrer Entstehungsphase vorprogrammiert. Nicht selten bleiben wichtige interne und externe Einflussfaktoren auf die Unternehmensstrategie unberücksichtigt. So werden beispielsweise mögliche Synergie-Potenziale (Kooperationspartnern/Geschäftsbereiche) bei der Strategienentwicklung mehrheitlich (58%) vernachlässigt. Die Frage, welche Wettbewerbsvorteile man erzielen möchte, wird nur in rund zwei Drittel (66,7%) aller Strategien behandelt. Auch findet sich bei einem Viertel (25,4%) keine Antwort darauf, was es an internen Voraussetzungen (Kompetenzen, Ressourcen, Prozesse etc.) zur Umsetzung der Strategie zu schaffen gilt. Sogar zum Faktor „Märkte, Kunden, Konkurrenten“ bleibt jede vierte (27,6%) Strategie die Antwort schuldig.

Der Zwiespalt zwischen dem theoretischen und praktischen Stellenwert der Unternehmensstrategien, so die Studie, spiegle sich auch im Umgang mit Methoden und Instrumenten des strategischen Managements wider. Obschon diese zwar weitestgehend in den KMU bekannt seien, kämen diese häufig dennoch nicht zum Einsatz. Ein Beispiel hierfür ist die Stärke-Schwächen-Analyse (SWOT), die 82,9 Prozent zwar kennen, derzeit jedoch nur 7,9 Prozent der Unternehmen nutzen. Selbst Konkurrenz- und Branchenanalysen, die fast allen der befragten Unternehmen (96,2% bzw. 92,9%) bekannt sind, finden nur bei einem Bruchteil (4,0 bzw. 4,6%) Einsatz. Die populärsten Instrumente sind die Balanced Scorecard und die Szenariotechnik, die 17,9 Prozent beziehungsweise 9,2 Prozent nutzen.

Qualitätsführerschaft und Kundenorientierung als Strategie

Wohl wissend darum, dass eine vorrangig auf Kostenführerschaft und beste Preise ausgerichtete Strategie für kleine und mittelständische Unternehmen nur schwerlich zu realisieren und deshalb wenig erfolgversprechend ist, spielt die Preispolitik bei KMU als strategisches Instrument nur eine untergeordnete Rolle. Danach befragt, mit welchen Wettbewerbsvorteilen sie sich beim Kunden profilieren und von den Wettbewerbern abzuheben suchen, nennen die meisten KMU, gewichtet auf einer Skala von 5 (wichtig) bis 1 (unwichtig), als wichtigstes Kriterium den Faktor „Qualität“ (3,71). Zweitwichtigster Bestandteil im Hinblick auf die Strategie sind „kundenindividuelle Leistungen“ (3,42), gefolgt von innovativen Produkten (3,14) und einem umfangreichen Leistungsangebot (2,79). Niedrige Preise (1,63) spielen nur am Rande eine Rolle.

An erster Stelle steht der Kundennutzen, selbst wenn er KMU auch etwas kostet. Zwar wägen der Studie zufolge rund zwei Drittel (69,1%) der befragten Unternehmen im Rahmen der Leistungserstellung kosten- und nutzenorientierte Aspekte durchaus gegeneinander ab und stellen die Kostenoptimierung interner Prozesse in den Vordergrund (61,5%). Geht es jedoch um die Frage, in wie fern die Kostenorientierung die Kundenorientierung beeinflusst, genießt die Lösung von Kundenproblemen bei der absoluten Mehrheit (77,4%) gegenüber Kostengesichtspunkten grundsätzlich Priorität. Rund jedes fünfte Unternehmen (19,4%) behält sich die Entscheidung vor und wägt im Allgemeinen zwischen kosten- und kundenorientierten Aspekten ab. Nur eine Minderheit von 3,2 Prozent der KMU fährt eine kostenorientierte Strategie und gibt den Kostenaspekten stets den Vorrang.

Doch exzellenter Service kostet und senkt den Handlungsspielraum bei den Preisen, speziell wenn Wettbewerber ihre senken. Die Mehrheit (50,2%) der Befragten sieht sich dann im Nachteil. Der Schlüssel, um eine fehlende Preisflexibilität zu kompensieren und damit dem Preiskampf weitestgehend zu entgehen, liegt in der Innovationskraft eines Unternehmens. Nah am Markt und an den Kunden, sehen sich zwei Drittel (67%) der KMU in puncto Innovationskraft gegenüber Wettbewerbern klar im Vorteil. Entsprechend stufen die meisten KMU die Gefahr, von neuen Wettbewerbern durch innovative Produkte und Leistungen vom Markt verdrängt zu werden, auch derzeit eher als gering ein. In diesem Kontext sind sich die meisten KMU auch der erfolgskritischen Bedeutung eines effizienten Wissensmanagements bewusst. Über 70 Prozent der Befragten messen diesem für den Geschäftserfolg einen großen bis sehr großen Einfluss bei.

Trotz des weit verbreiteten Bewusstseins darüber, dass die Ressource „Wissen“ sowohl strategisch als auch operativ immer mehr die Handlungs- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bestimmt, zeigen dennoch 90 Prozent der KMU beim Wissensmanagement große Defizite. Nur jedes zehnte Unternehmen hat dieses organisatorisch fest verankert. Als größte Barrieren beim Wissensmanagement nennen KMU vor allem fehlende Zeit (63,2%), die mangelnde Transparenz des eigenen Wissens (39,9%) und die fehlende Bereitschaft innerhalb des eigenen Unternehmens zum Wissenstausch (34,2%).

Eine Zusammenfassung der Studie “Mittelstandsstudie: Zur Strategischen Kompetenz von Unternehmen” mit weiteren Details und Grafiken steht kostenlos als Download zur Verfügung.

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