Fast jedes Gespräch im beruflichen Alltag eines Projektmanagers hat die Umsetzung der eigenen Interessen und die gemeinsame Einigung zwischen den Geschäftspartnern zum Ziel und wird damit zur Verhandlung. Um in diesen Situationen erfolgreich zu agieren, bedarf es zweifellos einer professionellen Gesprächsführung. Eine Fähigkeit, die inzwischen zu den unverzichtbaren Kernkompetenzen souveräner Führungskräfte zählt. Schließlich hängt vom Erfolg der Verhandlungen letztlich der Erfolg des gesamten Projektes ab.

Typischerweise verhandeln Sie als Projektmanager mit den Stakeholdern oder Sponsoren, bei der Führung von Projektmitarbeitern aus dem eigenen oder aus anderen Fachbereichen, bei der Zusammenarbeit mit externen Lieferanten sowie bei der Durchsetzung Ihrer Ziele bei Ihrer Geschäftsleitung. Auch Sitzungen wie Steering Committees oder Jour-fix-Termine sind nicht unverbindliche Zusammentreffen, auch hier werden Verhandlungen geführt, und zwar oft mit erfahrenen Managern, die selbst über ausgezeichnete rhetorische und kommunikative Fähigkeiten verfügen. Da in Verhandlungen nicht selten ganz unterschiedliche Interessenlagen aufeinander treffen und dennoch eine Einigung erzielt werden muss, entstehen stets sehr komplexe Gesprächssituationen. Um das Gegenüber hier für die „eigene Sache“ gewinnen und von der eigenen Position überzeugen zu können, sind daher hervorragende kommunikative Fähigkeiten unbedingt erforderlich. In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie sich richtig auf Verhandlungsgespräche vorbereiten und auf Ihre (Verhandlungs-)Partner angemessen eingehen, um effizient und souverän eine Einigung im Sinne Ihrer Projektziele erreichen zu können.

Nicht ohne gute Vorbereitung

Der erste Voraussetzung für eine erfolgreiche Verhandlung ist die richtige Vorbereitung. Machen Sie sich Gedanken zum möglichen Ablauf des Gesprächs. Welche Interessen, Standpunkte und Positionen kann Ihr Gegenüber haben? Wie stehen die Interessenlagen verschiedener Personen zueinander und welche Auswirkung wird dies voraussichtlich für Ihr Projekt haben? – Nutzen Sie für die Systematisierung Ihrer Überlegungen Hilfsmittel, die Ihnen die Übersicht vereinfachen. Eine bewährte Vorgehensweise ist beispielsweise die Skizzierung der Gesprächssituation in Form eines Mindmaps.

Es ist es darüber hinaus unerlässlich, wichtige Rahmenbedingungen der Verhandlung bereits im Vorfeld zu klären. Dabei stellt sich zuerst die grundsätzliche Frage: Sollen Verhandlungen überhaupt aufgenommen werden? Die Frage ist keineswegs profan, denn aus einer Verhandlung können sich unter Umständen schwerwiegende Konsequenzen ergeben. Welche Folgen ergeben sich zum Beispiel, wenn es zu keiner Einigung kommen sollte? Sind diese Folgen vertretbar? Ist es denkbar, dass der Verhandlungspartner sich nach einer gescheiterten Verhandlung möglicherweise aus dem Projekt zurückzieht? Und sind Sie selbst zum jetzigen Zeitpunkt überhaupt ausreichend gewappnet für eine Verhandlung? Oder steht zu befürchten, dass Sie zu große Zugeständnisse machen müssten, wenn Sie sich zu diesem Zeitpunkt auf eine Verhandlung einließen?

Oder denken Sie beispielsweise an die Situation, wenn ein kleineres Unternehmen die Möglichkeit erhält, mit einem Großunternehmen über einen Auftrag mit bisher ungekannten Dimensionen zu verhandeln. Hier muss sehr genau überlegt werden, ob die Ergebnisse der Verhandlung für das kleine Unternehmen überhaupt umsetzbar sind. Manch ein ungeschulter Manager lässt sich vorschnell auf Vereinbarungen ein, wenn ein großer Auftrag lockt, ohne im Detail abzuschätzen, ob eine Umsetzung der Verhandlungsergebnisse mit den Kapazitäten des eigenen Unternehmens überhaupt in der vereinbarten Zeit zu realisieren ist. Sind Vereinbarungen jedoch erst einmal vertraglich fixiert und unterschrieben, ist ein späterer Rückzieher nicht mehr möglich. Zudem gibt es auch Fälle, in denen Verhandlungen einfach keinen Sinn machen, weil bestimmte unveränderliche Bedingungen Voraussetzung für die Zusammenarbeit sind, die für das eigene Projekt oder Unternehmen jedoch von Nachteil oder nicht zu realisieren sind. Beispiel dafür sind Bedingungen von großen Unternehmen für die Zusammenarbeit mit Lieferanten. Hier gibt es für den neuen Lieferanten oft keinen Spielraum für die Einbringung eigener Bedingungen, sondern nur die Wahl zwischen Akzeptieren oder Ablehnen. – Deshalb kann es nach einem Gegenüberstellen von Pro und Contra manchmal sogar die weitsichtigere Entscheidung sein, sich auf eine Verhandlung erst gar nicht einzulassen. In allen Fällen ist daher ein sehr sorgfältiges Abwägen angezeigt, ob eine Verhandlung überhaupt aufgenommen werden sollte. Neben diesen grundsätzlichen Aspekten sind im Vorfeld noch weitere Punkte zu klären. Stellen Sie sich dazu die folgenden Fragen:

• Worüber wird überhaupt verhandelt und worüber nicht? – Bei einigen Verhandlungen sind die Grenzen klar abgesteckt, bei anderen bestehen größere Spielräume. Auch das gemeinsame Verhandlungsziel (beispielsweise die Auftragsvergabe und Konditionen der Abwicklung) kann sehr genau spezifiziert sein oder auch vorerst offen bleiben.
• Wer verhandelt für die jeweiligen Parteien? – Jede Partei wird versuchen, einen qualifizierten und geeigneten Vertreter für seine Interessen ins Rennen zu schicken. Hierfür sind nicht nur Vorüberlegungen notwendig, wer die Interessen auf der eigenen Seite am besten vertreten kann, sondern auch, welches der oder die Gegenspieler in der Verhandlung werden. Zuweilen ist es notwendig, dass mehrere Personen an der Verhandlung teilnehmen, zum Beispiel wenn eine Entscheidung die Vollmacht mehrerer Handlungsbefugter benötigt oder das Fachwissen verschiedener Projektbereiche für die Verhandlung gebraucht wird.
• Welche Kompetenzen, Befugnisse und Vollmachten haben die Personen, die an der Verhandlung teilnehmen? Weil in Verhandlungen Entscheidungen von teilweise erheblicher Tragweite getroffen werden, muss mit dem Programm-Managern, den Bereichsverantwortlichen oder beteiligten Führungskräften geklärt sein, ob und an welcher Stelle die Befugnisse enden. Zu geringe Kompetenzen erschweren dabei den Standpunkt in der Verhandlung und engen hinsichtlich der Spielräume ein; bei außerordentlich großen Vollmachten muss man sich im Klaren sein, dass diese unter Umständen auch tatsächlich eingesetzt werden und dann verantwortet werden müssen.
• Worüber besteht bereits im Vorfeld Einigkeit, und an welcher Stelle sind Differenzen zu erwarten? – Unstrittige Punkte brauchen nicht verhandelt zu werden, Problembereiche werden dagegen besonders sorgfältig in die Verhandlungsvorbereitung einfließen.
• Welche Konzessionen können gemacht werden, welche nicht? – Hier müssen die Vertreter der Parteien wissen, wie weit sie gehen können. Solche Aspekte erfordern sorgfältige Überlegungen im Vorfeld und betreffen Fragen wie zum Beispiel: Was und wie viel kann bis zu welchem Zeitpunkt geliefert werden? Und zu welchen Preisen? Wie viele Arbeitskräfte stehen zur Verfügung? Können die eigenen Zulieferer die Materiallieferungen in ausreichendem Maße erhöhen?
• Was passiert nach der Verhandlung? – Wer gestaltet ggf. erforderliche Verträge? Was genau wird hier fixiert? Außerdem können Nachverhandlungen erforderlich werden. Derartige Vorüberlegungen sind absolut notwendig, damit nicht erst in der Verhandlung Fragen von essentieller Bedeutung auftreten. Gute Verhandlungen brauchen klare Zielstellungen Ein weiterer, sehr wichtiger Aspekt für gelungene Verhandlungen ist die größtmögliche Klarheit hinsichtlich der eigenen Zielsetzungen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass Sie Ziele nicht mit Positionen verwechseln. Um Ziele lässt sich verhandeln, um starre Positionen jedoch nicht – diese können lediglich akzeptiert oder abgelehnt werden. Für gelungene Verhandlungen ist ein möglichst breiter Verhandlungsspielraum unerlässlich. Starre Positionen führen dagegen dazu, dass Wege zum Erreichen der gemeinsamen Ziele oftmals nicht mehr erkannt werden, weil man sich auf einem zu engen Terrain bewegt. Dennoch ist es von großer Bedeutung, dass Sie Ihre Ziele so konkret wie möglich formulieren. Wenn Sie vor einer Verhandlung sagen: „Wir wollen das Bestmögliche herausholen!“, hört sich das zunächst zwar schön an, doch ein konkretes Verhandlungsziel haben Sie damit noch nicht aufgestellt: Es kann alles oder nichts sein. Mit einer solchen Aussage entstehen Gefahren, die sich ganz gegensätzlich äußern können: Das Verhandlungsziel wird entweder viel zu hoch angesiedelt oder es wird kein vernünftiges Limit nach unten gesetzt. Beides sollte unter allen Umständen vermieden werden. Beispiele für klar formulierte Ziele:
• Wir wollen bis zum 31. März vier neue Produktversionen mit höchster Qualität produzieren. Das Verhandlungsziel ist die gemeinsame Schaffung der notwendigen Voraussetzungen für den Produktionsstart am 01. März laut vorliegender Checkliste.
• Ziel der Verhandlung mit der Geschäftsführung ist die Einstellung von 40 neuen Mitarbeitern zur Fertigungsunterstützung unter Berücksichtigung der Produktionsrichtlinien, die in Einvernehmen mit den Vereinbarungen des Unternehmens mit dem Betriebsrat hinsichtlich des Sozialabbaus stehen.
• Ziel der Verhandlung mit dem externen Lieferanten ist die Senkung der Bezugspreise um mindestens 5 Prozent bei gleichzeitiger Anhebung der Bezugsmenge.

Überzogene Ziele, die mehr auf Wunschdenken als auf realistischen Chancen beruhen, sind immer überaus kontraproduktiv. Man vergisst dabei schnell, dass die Verhandlungspartner einen genau gegensätzlichen Standpunkt einnehmen werden. Damit sind dann Konflikte und negative Emotionen programmiert. Zudem werden übersteigerte Zielsetzungen oft schon zu Beginn einer Verhandlung auf den Boden der Tatsachen zurückgeführt. Und wenn Sie dann schließlich erkennen, dass die Ziele zu hoch gegriffen sind, ist damit manchmal schon der Einstieg in die Verhandlung verpatzt. Nur selten stellen sich Erfolge ein, wenn man in der Verhandlung direkt aufs Ganze geht und zu hoch pokert. Für die Obergrenze von Zielsetzungen lassen sich keine pauschalen Richtwerte angeben, hier sind immer Fingerspitzengefühl, Branchenkenntnisse und auch Erfahrungswerte gefragt. Im Zweifelsfalle sollte man sich hier ruhig einmal den Rat eines erfahrenen Kollegen und der Team-Mitglieder einholen. Denn das Risiko, dass ein Verpassen extrem hoher Ziele in einer totalen Niederlage endet, ist ziemlich hoch. Doch auch der Versuch, ein Verhandlungsziel um jeden Preis zu erreichen, ist oft ein zu hoher Preis. Daher muss auch präzise kalkuliert sein, in welchem Rahmen ein Entgegenkommen überhaupt noch lukrativ ist und an welcher Stelle weitere Zugeständnisse nicht mehr möglich sind. Erstellen Sie sich dafür ein Excel Sheet, und kalkulieren Sie alle Parameter, die Sie auch mit potenziellen Partnern im Vorfeld schon konkretisieren können. Daraus lässt sich dann ablesen, wie weit Sie dem Verhandlungspartner entgegenkommen können, ohne ein Verlustgeschäft zu machen.

Derlei Überlegungen gehören eindeutig in die Planungs- und Vorbereitungsphase von Verhandlungen. Denn das Fehlen konkreter und realistischer Ziele kann dazu führen, dass Sie einem Partner mit klarer Zielsetzung vollkommen ausgeliefert sind. Improvisierte Zieldefinitionen in der Verhandlung (nach dem Motto „Ich weiß schon, wie weit ich gehen kann.“) kommen einem Glücksspiel gleich. Wenn Sie also nicht genau wissen, ob 10.000 oder 100.000 Stückzahlen bis zum Liefertermin möglich sind, rechnen Sie sich dies mit den erprobten Werkzeugen aus dem Projektmanagement im Vorfeld aus, und gehen Sie mit diesen konkreten Zielen in die Verhandlung. Sonst kann es passieren, dass Sie Zusagen machen, die Sie später unmöglich einhalten können, worunter sowohl Ihr Projekt als auch Ihr persönliches Ansehen sehr stark leiden würden. Und man wird Ihren zukünftigen „Schätzungen“ dann kaum noch Glauben schenken. Auch die Festlegung auf ein einziges Ziel kann in einer Verhandlung unter Umständen zu Problemen führen. Denn nicht selten verengt ein „Alles-oder-nichts-Ziel“ den erforderlichen Verhandlungsspielraum, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass kein zufriedenstellendes Ergebnis erreicht werden kann. Wenn es lediglich um die Durchsetzung eines Zieles geht, entbrennt folglich ein besonders heftiger Kampf. Alle Energien konzentrieren sich auf das eine Ziel, das es auf Biegen und Brechen zu erreichen gilt. Ein Ausweichen auf andere Themen ist dann nicht möglich, wobei genau dadurch eine Entschärfung erreicht werden würde. Für jede Verhandlung sollten Sie sich deshalb unbedingt mehrere Alternativziele überlegen, auf die Sie ausweichen können, falls das Primärziel nicht erreicht werden kann. Fragen Sie sich also:

• Welches ist mein Hauptziel?
• Welche Alternativziele habe ich?
• Welches ist das beste Alternativziel?
• Welches Alternativziel markiert die „Schmerzgrenze“?
• Was kann zusätzlich erreicht werden?

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Beispiele für Alternativziele:
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• Sie verhandeln über die Konditionen eines neuen Auftrages und versuchen parallel die Lieferbedingungen bereits erhaltener Aufträge zu verbessern.
• Sie wollen einen höheren Preis erzielen, können alternativ eine Erhöhung des Auftragsvolumens anbieten.

Suchen Sie immer nach möglichst vielen Zielen, um Ihren Verhandlungsspielraum zu vergrößern. Oft lässt sich ein Primärziel auch in mehrere Teilziele dividieren. Auch die Erweiterung der Perspektive auf langfristige Zielsetzungen eröffnet meistens Möglichkeiten, um zusätzliche sinnvolle Ziele zu finden. Natürlich gilt Ihr vornehmliches Interesse weiterhin dem Erreichen des Hauptziels. Nur müssen Sie sich nicht mehr darauf versteifen und sich damit selbst einengen. Sie können taktisch manövrieren und situativ entscheiden, wann ein Ausweichmanöver angezeigt ist. Ihr Verhandlungsspielraum ergibt sich dabei aus der Differenz von Haupt- und Alternativzielen. Zugeständnisse bei Nebenzielen signalisieren dem Verhandlungspartner außerdem eine generelle Verhandlungsbereitschaft, sie zeigen Beweglichkeit und stärken dadurch die Ausgangslage zum Erreichen des Hauptziels.

Praxistipp:

Denken Sie immer daran: Ihr Hauptziel muss genauestens definiert werden und sollte zudem messbar und kontrollierbar sein! Sie müssen den Punkt kennen, an dem ein solches Ziel erreicht ist und wo noch nicht. (Kalkulation von Kenngrößen, Aufwandsschätzungen, Erfahrungswerte). Führen Sie keine Verhandlung, ohne zuvor die Ziele genau definiert und entsprechende Argumente gesammelt zu haben, die diese Ziele unterstützen! Denn erst auf einer klaren Definition aller Ziele kann sich eine souveräne und wirkungsvolle Argumentation aufbauen. Gut durchdachte Zielsetzungen sind der rote Faden, der Ihnen in Verhandlungen Sicherheit gibt und Sie vor unerfreulichen Überraschungen schützt.

Lesen Sie im zweiten Teil, was Sie im Rahmen der Verhandlungsführung beachten sollten und wie Sie einen Ihre Chancen auf einen Verhandlungserfolg erhöhen können.