Warum erzielen manche Unternehmen eine Umsatzrendite von 15 Prozent und andere nur ein Rendite von acht Prozent – obwohl sie in der selben Branche zuhause sind? Und warum steigt der Umsatz bei bestimmten Firmen Jahr für Jahr um 12 Prozent, während andere mühsam fünf Prozent Wachstum erzielen? Und dies, obwohl sie ihren Kunden dieselben Leistungen offerieren. Oder allgemein formuliert: Warum zählen manche Unternehmen zu den Champions in ihrem Markt, während andere im grauen Mittelmaß versinken? Die Standardantwort oder spontane Antwort auf diese Frage lautet meist: Entscheidend ist die Strategie.

Schaut man jedoch genauer hin, dann stellt man fest: Dass die Strategie stimmt, ist zwar für den Erfolg eines Unternehmens sehr wichtig. Denn wenn es in die falsche Richtung marschiert, kann es auch nicht zum Ziel kommen. Doch dafür, wie erfolgreich ein Unternehmen ist – und ob es eher zum Branchendurchschnitt oder zur „Crème de la Crème“ zählt –, ist ein anderer Faktor entscheidend: die Unternehmenskultur und insbesondere die Führungskultur.

Denn faktisch sind die strategischen Optionen der meisten Unternehmen sehr begrenzt. Schließlich haben sie eine historisch gewachsene Kultur, Struktur und Kompetenz. Zudem bewegen sie sich im selben Marktumfeld wie ihre Mitbewerber. Entsprechend gleichlautend klingen oft die strategischen Grundaussagen der Unternehmen – zuweilen sogar branchenübergreifend. „Wir wollen uns vom Produktelieferanten zum Systempartner unserer Kunden entwickeln.“ „Wir wollen die Technologie- oder Serviceführerschaft in unserem Markt erringen.“ „Wir wollen der Premiumanbieter in unserem Marktsegment werden.“

Unterscheidungsmerkmal: (Führungs-)Kultur

Die Unternehmen unterscheiden sich aber hinsichtlich

• der Konsequenz, mit der sie aus den strategischen Grundentscheidungen die erforderlichen Folgeentscheidungen ableiten,
• der Konsequenz, mit der aus den Folgeentscheidungen wiederum die nötigen Maßnahmen abgeleitet werden und
• der Konsequenz, mit der die Führungskräfte darauf dringen, dass den beschlossenen Maßnahmen das erforderliche Alltagshandeln folgt.

Sie unterscheiden sich also darin, wie schnell sie aus Erkenntnissen die erforderlichen Schlüsse ziehen und wie konsequent und nachhaltig diese umgesetzt werden. Und dies ist eine (Führungs-)Kulturfrage.

Häufig beobachtet man in Unternehmen, dass deren oberste Führung strategische Ziele definiert, die es zu erreichen gilt. Zum Beispiel: Wir wollen unseren Marktanteil um fünf Prozent steigern. Oder: Wir wollen in drei Jahren ein Viertel unseres Umsatzes mit Serviceleistungen erzielen. Daraufhin setzen sich die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern zusammen und ermitteln, was dies für deren Arbeit bedeutet. Zudem vereinbaren sie, was es zu tun gilt, damit der Bereich den nötigen Beitrag zum Erreichen der Ziele leistet. Doch dann kehren die Beteiligten zur Alltagsarbeit zurück und ihr Blick richtet sich wieder auf die Schreibtische, die vor Aufgaben überquellen. Und nur wenige Tage später sind zahlreiche Vereinbarungen vergessen – solange bis das nächste Mitarbeiter- oder Teamgespräch ansteht. Dann stellen die Beteiligten verdutzt fest: Viele Vereinbarungen wurden nicht umgesetzt und viele (Teil-)Ziele nicht erreicht. Doch ändern lässt sich daran nichts mehr. Hierfür ist es zu spät.

Kultur der „tolerierten Mittelmäßigkeit“

Diese Grundstruktur beziehungsweise -haltung durchzieht viele Unternehmen – von (weit) oben bis ganz unten. Unter anderem, weil die Mitarbeiter im Alltag die Erfahrung sammeln:

• „Nichts wird so heiß gegessen wie es gekocht wird.“ Und:
• „Die Beschlüsse von heute sind morgen Schnee von gestern.“

Deshalb hat sich in ihnen mit der Zeit eine Kultur der Inkonsequenz – also „tolerierten Mittelmäßigkeit“ – entwickelt. Das heißt, die Organisation erbringt keine Top-Leistungen mehr. Sie versinkt also, selbst wenn sie mal zu den Top-Performern im Markt zählte, allmählich im Mittelmaß.

Auf die Kernaufgabe von Führung besinnen

Eine Ursache hierfür ist: Viele Führungskräfte sind sich nicht ausreichend ihrer zentralen Aufgabe bewusst. Sie lautet: Sicherstellen, dass ihr Bereich seine Ziele erreicht und seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet. Dieser Aufgabe ordnen sich alle anderen Führungsaufgaben unter. Mehr noch: Sie leiten sich hieraus ab.

Deshalb setzt der Aufbau einer Kultur der Konsequenz in Unternehmen in der Regel ein Umdenken der Führungskräfte voraus. Ihr eigenes Handeln muss sich stärker an der Maxime orientieren: Getroffene Entscheidungen werden umgesetzt. Zudem muss sich ihr eigenes Verhalten stärker an den Zielen und Vereinbarungen orientieren – denn sie haben eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter.

Oft verkünden Führungskräfte Ziele wie „Wir wollen die Nummer 1 in Sachen Service werden“ oder „... 20 Prozent unseres Umsatzes mit Neukunden erzielen“. Wenn daraus aber im Alltag die nötigen Schlüsse gezogen werden müssten, dann kommunizieren sie ihren Mitarbeitern: „Ja, es stimmt, dass wir das erreichen möchten. Aber jetzt sind andere Dinge dringender ...“ Sie vermitteln also ihren Mitarbeitern „So wichtig ist das Vereinbarte auch wieder nicht“ und definieren somit die Prioritäten im Arbeitsalltag neu. Also verhalten sich ihre Mitarbeiter entsprechend. Führungskräfte sollten deshalb regelmäßig prüfen: Spiegeln sich in meinem Alltagshandeln und in meinen alltäglichen Entscheidungen die übergeordneten Ziele wider?

Die Mitarbeiter zum Erfolg führen

Die Führungskräfte vieler Unternehmen müssen sich zudem bewusster machen, dass es zu ihren Kernaufgaben zählt, mit ihren Mitarbeitern die vereinbarten (Teil-)Ziele zu operationalisieren. Sie müssen mit ihnen aus den übergeordneten Zielen ableiten, was diese für deren Verhalten im Arbeitsalltag bedeuten. Zum Beispiel: Wie sollen künftig Angebote gestaltet sein und nachgefasst werden? Oder: Was tun wir, wenn wir registrieren, dass wir einen Termin nicht halten können? Sie müssen zudem mit ihnen Meilensteine definieren, die es auf dem Weg zum großen Ziel zu erreichen gilt und regelmäßig kontrollieren, ob sich ihr Bereich noch auf dem rechten Weg befindet. Sonst können sie letztlich nur das (Nicht-)Erreichen der Ziele konstatieren.

Spricht man mit Führungskräften hierüber, dann antworten sie oft sinngemäß: „Das tue ich doch – zumindest mehr oder weniger.“ Fragt man aber nach, dann zeigt sich meist, dass sich ihr Führungshandeln auf folgende Mitarbeitergruppen konzentriert:

1. die Low-Performer – das heißt die Mitarbeiter, deren Arbeitsverhalten und -einstellung nicht den Erwartungen entspricht, weshalb man ihnen (bildhaft gespro-chen) regelmäßig auf die Füße treten muss.
2. die High-Performer – das heißt die Mitarbeiter, die fachlich fit und hochmotiviert sind und wenn nötig auch eigenständig neue Problemlösungen erarbeiten. Warum? Das Arbeiten mit ihnen macht den Führungskräften Spaß. Und: Diese Mitarbeiter sind zumeist recht selbstbewusst und karriereorientiert. Sie fordern von ihren Führungskräften nicht nur Information und – wenn nötig – aktive Unterstützung. Sie möchten auch aktiv gefördert werden, damit sie beruflich weiter kommen.

Den „fleißigen Bienen“ mehr Beachtung schenken

Die Führungsarbeit der meisten Führungskräfte fokussiert sich meist nur auf Low- und auf die High-Performer. Den „grauen Mäusen“ jedoch, die kompetent und ausdauernd sowie ohne zu Murren und große Forderungen zu stellen, ihre Arbeit verrichten, schenken sie hingegen meist nur wenig Beachtung. Sich mit diesen Mitarbeitern zu befassen, besteht für Führungskräfte auch kein Anlass. Sie funktionieren ja. Dabei bestünde hierzu durchaus Anlass, wie der Unternehmensalltag zeigt: Denn jene „grauen Mäuse“ – oder treffender formuliert: „fleißigen Bienen“ – machen in der Regel 60 bis 80 Prozent der Beschäftigten aus. Sie sind zwar nicht das Herz und Hirn, aber das Rückgrat eines jeden Unternehmens. Und sie leisten aufgrund ihrer Zahl und der Zuverlässigkeit, mit der sie arbeiten, den größten Beitrag zum Erfolg jeder Organisation. Also sollten Führungskräfte diesen Mitarbeitern auch die verdiente Beachtung schenken – auch wenn es darum geht, die Leistung ihres Bereichs zu steigern.

Realistische Forderungen stellen

Zum Steigern ihrer Leistung sind die „fleißigen Bienen“ in der Regel fähig und bereit – zumindest sofern drei Grundvoraussetzungen erfüllt sind:

1. Ihre Führungskräfte nehmen die (Leistung der) „fleißigen Bienen“ überhaupt bewusst wahr,
2. Sie schenken ihnen Zeit und Aufmerksamkeit und suchen den Dialog mit ihnen und
3. die erwartete Leistungssteigerung ist realistisch.

Anders ist es, wenn eine Führungskraft eine „fleißige Biene“ mit einer unrealistischen Forderung konfrontiert wie „Im kommenden Jahr müssen Sie 50 Prozent mehr Umsatz erzielen“. Eine solche Forderung wird als Affront betrachtet. Nicht nur, weil sie von den „fleißigen Bienen“ als Ausdruck mangelnder Wertschätzung ihrer bisherigen Arbeit erfahren wird, sondern auch weil diese wissen: Wenn ich dieses hohe Ziel auch nur annähernd erreichen möchte, dann bedeutet dies für mich so viel Mehrarbeit, dass ich noch abends hier sitze, wenn meine Lebenspartner die Kinder ins Bett bringt – und am Wochenende, wenn ich in meinem Schrebergarten sein möchte. Das heißt: Die „fleißigen Bienen“ erleben einen so überzogenen Anspruch auch als mangelnde Rücksichtnahme auf ihre persönlichen Interessen. Also beginnen sie (innerlich) zu rebellieren und zu opponieren. Das heißt, das Rückgrat der Organisation wird geschwächt.

Ganz anders reagieren diese Mitarbeiter, wenn sich ihre Führungskraft mit ihnen zum Gespräch zusammensetzt und sagt: „Frau Müller, Sie haben bisher von 100 Angeboten im Schnitt 17 in Aufträge umgewandelt. Das ist schon eine wirklich gute Quote. Halten Sie es unter gewissen Umständen für möglich, den Schnitt auf 19 oder 20 zu erhöhen?“ Dann antwortet jede „fleißige Arbeitsbiene“ ja. Entsprechendes gilt, wenn Sie als Chef sagen: „Herr Maier, erachten Sie es als machbar, künftig in den Verhandlungen mit Kunden ein halbes Prozent höhere Preise durchsetzen. Wir könnten dadurch unsere Umsatzrendite von fünf auf fünfeinhalb Prozent steigern, und unseren Gewinn sogar um zehn Prozent.“ Auch auf diese Frage antwortet jeder gute Mitarbeiter nach mehr oder minder langem Zögern „unter gewissen Umständen Ja“.

Die nötige Unterstützung geben

Sind Ihre Mitarbeiter motiviert, die eigenen Leistungspotenziale auszuschöpfen, heißt es für Sie als Führungskraft im nächsten Schritt mit diesen herauszuarbeiten, welche „gewissen Umstände“ es zu schaffen gilt. Dies können die unterschiedlichsten Dinge sein, wie beispielsweise Schulungen, um die Verhandlungsfähigkeit zu stärken, mehr Entscheidungsspielraum in Verhandlungen, Entlastung von administrativen Aufgaben, mehr Infos über die Historie des Kunden, und, und, und….Ihr Job als Führungskraft ist es dann, die nötigen Voraussetzungen zu schaffen. Wenn Sie dies tun, können Sie sich in der Regel auf die „fleißigen Arbeitsbienen“ verlassen. Nicht nur, weil sie nicht negativ auffallen möchten, sondern auch, weil sie im Kontakt mit Ihnen die Erfahrung machen konnten: Ich und meine Leistung werden geachtet. Und: Mein „Chef“ fordert von mir nichts, was unrealistisch ist, und er bietet mir die nötige Unterstützung.

Ungeachtet dessen sollten Sie am Ball bleiben – das heißt regelmäßig nachfragen „Frau Müller, na wie läuft’s bei Ihnen? Schaffen Sie ...“ und wenn Sie das Signal „Nein“ oder „Na ja“ bekommen, sollten Sie auch darauf reagieren und sie in jeder Hinsicht unterstützen, dass bei nächsten Mal die Antwort „Bestens!“ lautet. Dies ist wichtig, denn selbst wenn die vereinbarten Ziele realistisch sind, setzen deren Erreichung bei dem betreffenden Mitarbeiter häufig ein verändertes Verhalten voraus. Das heißt, Sie reißen ihn punktuell aus seiner „Komfortzone“. Und diese zu verlassen fällt vielen „fleißigen Bienen“ schwer. Also benötigen sie eine angemessene Unterstützung und Betreuung im Alltag.

Die Spitzenkräfte stärker einbinden

Spricht man mit Führungskräften darüber, wie sie die „fleißigen Bienen“ besser unterstützen könnten, dann erwidern sie meist: „Zu einem so intensiven Betreuen so vieler Mitarbeiter fehlt mir die Zeit.“ Und hier liegt in der Regel das Problem. Schließlich bilden die „fleißigen Bienen“ die Mehrzahl der Mitarbeiter. Teilweise lässt sich dieses Problem dadurch lösen, dass man den Führungskräften vermittelt: Neben euren Mitarbeitern, müsst auch ihr mehr Selbstdisziplin im Arbeitsalltag zeigen. Denn viele Führungskräfte delegieren (anspruchsvolle) Fachaufgaben nicht konsequent genug. Als Folge dessen frist sie Tagesgeschäft nicht selten auf – die Führungsaufgaben bleiben dann am Ende liegen.

Dabei gäbe es in ihrem Bereich in vielen Fällen durchaus Mitarbeiter, an die sie Fachaufgaben delegieren könnten: nämlich die High-Performer. Hierdurch würden die Führungskräfte zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen – sich selbst entlasten und den High-Performern, die sich herausfordernde Aufgaben wünschen, die Chance geben, sich zu bewähren und zu profilieren. Auch das Betreuen und Anleiten der „Bienen“ könnte mindestens zum Teil den High-Performern übertragen werden, in dem Sie als Führungskraft beispielsweise gezielt aus einem High-Performer und zwei oder drei „fleißigen Bienen“ ein Arbeitsteam bilden. Die Vorteile: Die „fleißigen Bienen“ erhalten Unterstützung, der High-Performer die gewünschte anspruchsvolle Aufgabe und Sie die nötige Entlastung.

Die Aufwärtsspirale in Gang setzen

Ein weiterer Aspekt, den viele Führungskräfte unterschätzen, ist die mögliche Folgewirkung einer besseren Performance des eigenen Verantwortungsbereichs auf andere Abteilungen, das ganze Unternehmen und den Markt. Denn Top-Performer eines Unternehmens sind nicht selten Vorbild auch für andere Bereiche und wecken deren Sportsgeist, auch ihre eigene Performance zu verbessern. Von daher muss auch das das Ziel von Führung sein, diese Spirale nach oben in Gang zu setzen. Hinzukommt: Wenn eine Organisation oder Organisationseinheit zu den Top-Performern zählt, dann erwirbt sie sich mit der Zeit auch einen entsprechenden Ruf – sei es im Unternehmen, in der Branche oder im (Arbeits-)Markt. Das heißt, ihr haftet das Image „Die sind gut“ an.

Ein solches Image macht ein Unternehmen auch attraktiver für gute Bewerber. Die Folge: Es kann auch höhere Maßstäbe an neue Mitarbeiter stellen, wodurch sich das Leistungsniveau Schritt für Schritt erhöht. Diese Spirale in Gang zu setzen, ist gerade in Zeiten, in denen gute Fach- und Führungskräfte rar werden, wichtig. Denn Hand auf Herz: Für wen würden Sie sich als Bewerber entscheiden, wenn Sie die Wahl hätten - für eine „kleine graue Maus“, die in der Masse keiner wahrnimmt, oder für einen Champion, der aus dem Markt hervorsticht?