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Fachartikel, 31.07.2006
Leitfaden
Kundenbindung über Kundenbindungsprogramme - Teil 2
Kundenkarten und Kunden-Clubs sind beliebte Instrumente zur Kundenbindung und Bestandteil vieler Kundenbindungsprogramme. Wie diese Instrumente zu bewerten sind und welche Bedeutung u.a. Freundschaftswerbung (Viral Marketing) und Cross-Selling haben, erläutert Dr. Jürgen Kaack im zweiten Teil seines 2-teiligen Leitfadens.
Kundenkarten der unterschiedlichsten Art kamen bereits in den 70iger Jahren in Mode. Heute gibt es eine kaum noch überschaubare Zahl von Kundenkarten der unterschiedlichsten Unternehmen und für unterschiedlichste Zwecke. Eine der derzeit erfolgreichsten Kartenlösung ist die oben im Zusammenhang mit den Bonusprogrammen beschriebene Payback-Karte. Neben der am weitesten verbreiteten Euroscheck-Karte, die zugleich Service-Karte der Banken- und Kreditwirtschaft ist, haben sich Kreditkarten, wie z.B. Eurocard, Visa und American Express auch in Deutschland fest am Markt etabliert. Die meisten der großen Kauf- und Warenhäuser haben eigene Kundenkarten herausgegeben, ebenso einige Automobilhersteller, Videotheken und Buchclubs und sogar einzelne Bekleidungsfachgeschäfte oder Parfümerien bieten ihren Kunden Kundenkarten an. Dabei unterscheidet man grundsätzlich verschiedene Typen von Kundenkarten mit und ohne Kreditzahlungsfunktion.

Derzeit ist der Markttrend zur Einführung eigener Kundenkarten allerdings rückläufig. Man bemüht sich im Gegenteil, verschiedene Kartenfunktionen zu sogenannten Multifunktionskarten zusammen zu fassen. Wie alle anderen Bindungsinstrumente ist eine Kundenkarte nur dann sinnvoll, wenn sie dem Kunden einen erkenn- und kommunizierbaren Zusatznutzen gewährt. Gerade im Zeitalter des Datenschutzes und der Sicherung persönlicher Daten ist für viele Kunden der Einsatz einer Kundenkarte, die das individuelle Kaufverhalten über Monate oder Jahre hinweg dokumentiert und bestimmte Nutzungsmuster hinterlegt, nicht unbedingt wünschenswert. Diese Befürchtung ist auch nicht ganz unbegründet, da der Handel mit qualifizierten Adressdaten für viele Unternehmen ein attraktives Zusatzgeschäft. Für den Verkäufer von Adressmaterial ist aber auf jeden Fall zu beachten, dass dies in einem legalen Rahmen erfolgt.

Wenn der Gegenwert eine Kundenkarte dann aus Sicht des Nutzers nur in relativ geringwertigen Treuerabatten oder anderen wenig attraktiven Vorteilen besteht, ist die Akzeptanz einer Kundenkarte gefährdet. Dies wird am Beispiel der BahnCard der Deutschen Bahn Ag deutlich. Bei ihrer Einführung 1993 ersetzte sie die verschiedenen Rabattprogramme, die nicht nur für die Kunden sondern auch für die Mitarbeiter im Verkauf nicht mehr transparent waren und ihre Wirkung zur Kundenbindung nicht mehr erfüllten. Mit der BahnCard war der Nutzen eindeutig, nämlich 50 % Rabatt auf die hiermit erworbenen Fahrkarten. So konnte sich jeder leicht ausrechnen, nach vielen Fahrten sich die Kosten der BahnCard wieder eingespielt hatten.

Im Zuge der Überlegungen zur Börseneinführung der Deutschen Bahn waren wohl Überlegungen zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit in 2002 ausschlaggebend für eine Revision mit der Folge der Einführung einer neuen BahnCard. Dabei erfolgte eine Absenkung der Rabatte auf einen Basiswert von 25 % und die Möglichkeit zur Erhöhung der Rabatte durch frühzeitige Buchung weitere Anforderungen. Die Folge dieser Verschlechterung der Konditionen und die Erhöhung der Komplexität waren Kundenproteste und rückläufige Nutzerzahlen – also das genaue Gegenteil einer Steigerung der Kundenbindung. Daher hat diese Version der BahnCard auch nicht mal ein Jahr überlebt und in 2003 von einer neuen (alten) BahnCard 50 ersetzt, die bei erhöhten Preisen für die BahnCard wieder 50 % auf den normalen Fahrpreis gewährt. Nach kurzer Zeit endeten die Proteste der Kunden und die neue BahnCard wurde wieder angenommen. Damit wird deutlich, wie sensibel der Kunde auf Kundenbindungsinstrumente reagiert, die ihm erkennbar keinen Nutzen bringen. Die Einführung eines Instruments wie einer Kundenkarte sollte daher erst nach gründlichen Analysen und Akzeptanztests erfolgen. Dabei spielen natürlich auch wirtschaftliche Überlegungen eine wichtige Rolle, da die Kundenbindungsmaßnahmen ja auf eine Erhöhung des Kundenwertes zielen. Aber auch hierbei gilt, dass beide Seiten einen erkennbaren Nutzen aus der Maßnahmen ziehen müssen. Wenn dies nicht gelingt, z.B. wenn die Maßnahme für das Unternehmen so teuer wird, dass der Kundenwert trotz einer bindenden Wirkung nicht steigt, sollte eher Abstand von der Einführung dieser Maßnahme genommen werden, als auf eine für den Kunden unattraktive Ausführung um zu steigen. Für die Deutsche Bahn war dies sicherlich ein schmerzlicher Lernprozess, der zu unnötigen Komplikationen und einer negativen Öffentlichkeitswirkung geführt hat.

Kunden-Clubs

Kunden-Clubs stellen die konsequente Fortsetzung der Kundenbindung durch Karten dar - ein Kunden-Club ohne Karte ist kaum vorstellbar. Kundenclubs werden zumeist mit dem Ziel gegründet, eine permanente Kontaktbasis zwischen Unternehmen und Kunden zu schaffen, zu einem besseren kennen lernen zu führen und damit zu einem erhöhten gegenseitigen Verständnis und Offenheit zu gelangen. Je intensiver der Kontakt ist, desto größer wird der Wert dieser Beziehung für beide Seiten. Erfahrungen haben z.B. gezeigt, dass Clubmitglieder mehr und häufiger kaufen als andere Kunden und ihre Produkt- bzw. Anbieter-Treue überdurchschnittlich ist.

Die Gründung eines Kunden-Clubs ist bis auf wenige Ausnahmen in der Regel erst ab etwa 100.000 Kunden sinnvoll, da der erforderliche Organisations-, Marketing- und PR-Aufwand erheblich ist. In mittelständischen Unternehmen wird dieses Kundenbindungsinstrument daher bislang nur in Einzelfällen eingesetzt. Bekannt geworden sind Kunden-Clubs vor einigen Jahren durch die von Reiseveranstaltern angebotenen Club-Reisen. Allerdings handelt es sich bei der Mehrzahl dieser Angebote nicht um Kunden-Clubs in dem oben beschriebenen Sinne, vielmehr wird bei einigen Reiseveranstaltern der Clubgedanke gezielt genutzt, um einen neuen Vermarktungsweg für Ferienreisen zu etablieren und um das Image einer exklusiven Dienstleistung aufzubauen. Der „klassische\" Kunden-Club als Kundenbindungsinstrument wird im folgenden anhand von zwei Praxisbeispielen vorgestellt.

Kaum ein Produkt hat einen stagnierenden Markt mehr verändert als die Einführung der Swatch-Uhr. Der Armbanduhr im Kunststoffgehäuse mit modernem, ansprechendem Design ist es gelungen, einen völlig neuen Markt zu schaffen. Dabei erfolgte die Differenzierung der Swatch, die - abgesehen von ihrem Design -gegenüber herkömmlichen Uhren keinen zusätzlichen Produktnutzen aufweist, ausschließlich über einen ganzheitlichen kommunikativen Auftritt der Marke. Am Anfang stand die „Swatch-Message\": Preis - Qualität - Innovation -Provokation - Lebensfreude. Sie ist heute noch in jedem Produkt wiederzuerkennen und bestimmt die interne wie externe Kommunikation des Unternehmens.

Selbstverständlich kann auch ein so professionell aufgezogener Kunden-Club wie der Swatch-Collectors-Club nicht verhindern, dass im Laufe der Zeit die Attraktivität eines so modischen Artikels wie der Swatch-Uhr abnimmt. Darüber hinaus zeigen sich möglicherweise Defizite in der noch nicht ausreichend stattfindenden Nutzung der Kundendaten. Die Sammler beziehen ihre Produkte wie alle Kunden im Fachhandel, die Datenbasis des Clubs wird von Swatch noch nicht systematisch genug zur Informationsbeschaffung und Kommunikation genutzt. Bislang konnte dies allerdings erfolgreich von der Anziehungskraft der Marke kompensiert werden.

Eine anderes Beispiel für ein innovatives Kunden-Club-Konzept wird von dem Medienunternehmen Pro7 angeboten. Ziel eines jeden Fernsehsenders ist es, möglichst hohe Einschaltquoten zu erreichen und damit besonders attraktiv für potentielle Werbekunden zu sein. Mit dem Pro7 Kunden-Club wird daher die Absicht verfolgt, eine große Anzahl von Fernsehzuschauern dauerhaft für den Sender und sein Programmangebot zu gewinnen. Grundsätzlich kann jeder interessierte Fernsehzuschauer von Pro7 dem Club beitreten und erhält darüber Zugang zu besonderen Angeboten. Einen Schwerpunkt legt dabei auch der Pro7-Club auf den Bereich Events. Zugeschnitten auf die Interessen der angestrebten Kernzielgruppe Jugendliche und junge Erwachsene werden z.B. Open-Air-Konzerte angeboten oder andere Veranstaltungen mit beliebten Künstlern. Pro7 unterstützt das Club-Angebot durch eine regelmäßige Club-Zeitschrift, die an die Club-Mitglieder verteilt wird. Darüber hinaus bietet man anfangs eine kostenlose Fernsehzeitschrift an, und die Clubmitglieder haben exklusiv die Möglichkeit, spezielle Produkte mit dem Pro7-Logo zu erwerben. Der Pro7-Club macht dabei z.T. preislich sehr attraktive Angebote an seine Mitglieder, weil er als Medienunternehmen Tauschgeschäfte von Produkten gegen Werbezeit arrangieren kann. Insofern kann Pro7 Sendezeiten zu Zwecken von Werbung für die Sponsorunternehmen besonders günstig anbieten, wenn im Gegenzug für die Club-Mitglieder günstige Produktangebote realisiert werden können.

Das Pro7-Club-Konzept bietet darüber hinaus eine ideale Basis, um zukünftig wichtige Dienste wie Tele-Shopping relativ einfach mit einem neuen Medium gegenüber einem tendenziell positiv eingestellten Interessentenkreis zu testen. Bislang sind Fernsehzuschauer wie Radiohörer noch eine relativ anonyme Kundengruppe, die nur über spezielle Marktbefragungsmethoden näher analysiert und zugeordnet werden können. Mit einem Club nach dem Vorbild von Pro7 ist es einem Medienunternehmen möglich, seine Stammkunden mit ihren sozio-demographischen Eigenschaften, aber auch Vorlieben und Gewohnheiten kennen zu lernen. Daher ist zu erwarten, dass dieser Club in Kürze Nachahmer anderer Programmanbieter finden wird. Spätestens dann stellt sich aber auch hier die Frage, wodurch sich der Pro7-Club von ähnlich gelagerten Club-Angeboten abheben und differenzieren kann, so dass die Kundenbindungsfunktion wirksam bleibt.

Aus den beiden Fallbeispielen werden einige Erfolgsfaktoren von Kunden-Clubs deutlich, entscheidend sind darüber hinaus auch die folgenden Punkte:

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Zusatzleistungen
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Zusatzleistungen in einem Kundenclub sollten produktbezogen sein bzw. der „Idee\" der Leistung möglichst nahe kommen Die Aktivierung der Kunden durch ein Club-Angebot gelingt dann, wenn die Zusatzleistungen einen direkten Produktbezug haben. Der Erfolg von Zusatzleistungen ohne direkten Produktbezug hängt von deren Attraktivität für die Zielgruppe ab. Generell müssen die Zusatzleistungen ein in sich einheitliches Paket bilden und klar an den Bedürfnissen der Zielgruppe ausgerichtet sein. Der Club-Gedanke assoziiert Geselligkeit und bezieht sich meist auf die Gestaltung von Freizeit, so dass Club-Leistungen zur Freizeitgestaltung nahe liegen, jedoch häufig nicht mehr die notwendige Differenzierung zu anderen Clubs ermöglichen. Entscheidend für den Erfolg eines Kunden-Clubs ist es daher, ein Profil zu schaffen, das die Kernleistung mit den Zusatzleistungen verbindet - beispielhaft realisiert z.B. bei Swatch.

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Aktiver Dialog mit dem Kunden
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Kontakte zu den Kunden müssen direkt wahrgenommen werden. Die Steigerung der Kontakte zwischen Unternehmen und Kunden im Club trägt zur Kundenbindung bei. Beim Angebot von Zusatzleistungen ist es daher entscheidend, den Kontakt zu den Clubmitgliedern nicht aus Kostengründen auf Partnerunternehmen zu verlagern, sondern selbst in den Kundendialog einzutreten.

Vertragliche Bindung und Cross-Selling

Abhängig von dem konkreten Angebot bzw. Produkt, das ein Unternehmen am Markt anbietet, gibt es über die bereits vorgestellten Kundenbindungsinstrumente hinaus auch verschiedene Möglichkeiten einer vertraglichen Bindung der Kunden. Gerade eine vertragliche Bindung muss jedoch einen deutlich erkennbaren Nutzen für den Kunden beinhalten - zum einen, damit überhaupt die Hemmschwelle überwunden wird, einen solchen Vertrag einzugehen, andererseits, um die Kundenbindungsfunktion tatsächlich zu erfüllen.

Das folgende Beispiel aus der amerikanischen Telekommunikations-industrie veranschaulicht, wie eine vertragliche Bindung erfolgreich eingesetzt werden kann, um die Kundentreue zu erhöhen. Wird im voraus eine feste Mindestabnahme von Gesprächsminuten pro Monat garantiert - beispielsweise 100 Minuten – erhalten Kunden hierbei einen nennenswerten Rabatt auf jede Gesprächsminute. Die angebotenen Rabatte steigen dabei mit der jeweils garantierten „Menge\" an Gesprächsminuten. Dieses Angebot wird bei der Zielgruppe der preisbewussten Käufer sicher auf Interesse stoßen.

Diese Art der Preisgestaltung funktioniert nur bei bestimmten Geschäftstypen, insbesondere bei langfristigen Dienstleistungsverträgen. Dabei darf aus dieser Art der Kundenbindung über die Preisgestaltung nicht mit einer Verschlechterung von Qualität oder Service gegenüber dem Kunden erkauft werden. In einem solchen Fall wird der Kunde trotzdem versuchen, früher aus seinem Vertragsverhältnis herauszukommen oder er wird bei Beendigung der Mindestvertragslaufzeit den Anbieter wechseln und damit das angestrebten Ziel einer langfristigen Kundenbindung unterlaufen. Das Problem bei Preismodellen mit der Abnahme fester Kontingente, in diesem Fall Minuten, ist, dass der Käufer nie exakt die erworbene Menge braucht. Entweder es verfallen Restmengen oder er benötigt vor Ablauf der Laufzeit mehr. Es ist daher bei der Ausgestaltung der Modelle zu beachten, dass nicht der Eindruck einer Übervorteilung entsteht, die den Erfolg eines solchen Preismodells konterkarieren könnte.

Ein Erfolgsbeispiel für vertragliche Kundenbindung liefern Kreditkarten-Organisationen wie z.B. American Express. Hier hat man erkannt, dass die Kundenbindung mit der Anzahl der Produktbeziehungen fester wird und setzt daher gezielt sogenanntes Cross-Selling ein. Darunter versteht man die Verkaufsbemühungen von Unternehmen gegenüber Kunden, die nur einen Teil des Produkt- bzw. Leistungsangebotes in Anspruch nehmen, um diese Kunden auch für weitere Produkte bzw. Dienstleistungen des Unternehmens zu gewinnen. Je enger dabei die inhaltliche Verknüpfung der einzelnen Leistungen ist, desto leichter werden diese als Leistungspaket wahrgenommen, so dass Kunden, die bereits eine American Express - Kreditkarte nutzen, z.B. relativ leicht von artverwandten Finanzdienstleistungen zu überzeugen sind. American Express bietet Stammkunden daher z. B. gezielt Versicherungen an, wobei entscheidend ist, dass die Qualität dieser Zusatzleistungen nicht vom Qualitätsniveau der Basisleistung Kreditkarte abweichen. Beim Cross-Selling der Versicherungsleistungen müssen dieselbe Diskretion und Zurückhaltung angewandt werden, wie die Kunden es bei der Abwicklung der Kreditkarte gewohnt sind. Je mehr es American Express gelingt, solche unterschiedlichen Leistungsbeziehungen aufzubauen, umso wertvoller wird auch umgekehrt für die Kartenkunden die Gesamtbeziehung zum Unternehmen. Denn Aufwand und Kosten einer Abwanderung von American Express steigen für den Kunden, je intensiver das Beziehungsnetz ist bzw. je mehr Leistungen er aus der Hand von American Express bezieht.

Einen ähnlichen Weg wie American Express gehen auch einige der Mobilfunk Service-Provider, die für ihre Kunden eine Zweitkarte bzw. Partner-Karte anbieten, die zu einem deutlich vergünstigten Monatspreis erhältlich ist. Zudem können Telefongespräche zwischen ausgewählten Mobilfunkanschlüssen zu einem wesentlich günstigeren Tarif geführt werden. Der Mechanismus ist in etwa derselbe wie bei American Express. Der Service-Provider erreicht eine Umsatzausweitung und erhöht die Kundenbindung durch eine zusätzliche Produktbeziehung zu seinen Stammkunden.

Im Zeitalter der steigenden Internet-Nutzung auch für Einkäufe gewinnt auch das Cross-Selling eine teilweise als unangenehm zu betrachtende Steigerung. Viele Unternehmen verdienen mittlerweile erheblich an der Vermarktung von Datenbeständen, die sie bei Recherchen, anfragen oder tatsächlichen Verkäufen erzielen. Jeder Internet-Nutzer wird dieses Phänomen kennen. Wer z.B. Reports zu Automobilien sucht, wird möglicherweise schon bald unaufgefordert Angebote zu Finanzierung und Versicherung von Unternehmen erhalten, die er vorher vielleicht nicht mal kannte. Da diese Form des versuchten Cross-Sellings Überhand zu nehmen droht, ist zu erwarten, dass mit datenschutzrechtlichen Auflagen Grenzen definiert werden.

Aus den Praxisbeispielen können zusammenfassend folgende Erfolgsfaktoren bei einer Kundenbindung durch Cross-Selling abgeleitet werden:

::: Die zusätzlich angebotenen Leistungen müssen zur Basisleistung passen

::: Die Zusatzleistungen müssen der Qualität der Basisleistung entsprechen

::: Die Cross-Selling-Aktivitäten, d.h. die Art und Weise des Vertriebs der Zusatzleistungen muss der bestehenden Beziehung zum Kunden entsprechen und auf Kontinuität ausgerichtet sein.

Systemlösungen

Die Umsetzung von Systemlösungen ist eine spezielle Art der Kundenbindung, die - wie die vertragliche Bindung - zum Ziel hat, dem Kunden einen Wechsel zu einem anderen Anbieter nach dem Kauf zu erschweren. Ein klassisches Beispiel für diese Vorgehensweise liefern die Hersteller von Telefon-Nebenstellenanlagen. Da bei diesen Anlagen die internen Schnittstellen nicht genormt sind, können Elemente verschiedener Hersteller nicht miteinander kombiniert werden, nicht einmal die Telefongeräte können frei gekauft werden. Insofern sind die Kunden mit der Entscheidung für eine bestimmte Nebenstellenanlage für lange Zeit - viele solcher Anlagen werden für einen Zeitraum von 10 Jahren gemietet - an einen Hersteller gebunden, wenn es um Ergänzungs- und Erweiterungskäufe geht. Diese Form der Kundenbindung ist sicherlich effektiv im Rahmen des vereinbarten Zeitraums, führt jedoch häufig zu unzufriedenen Kunden, die nach einem preislich attraktiven Einstiegsangebot von den - nicht selten - überhöhten Preisen des Herstellers für Erweiterungsanschaffungen abhängig sind und nach Vertragsablauf zu einem anderen Hersteller wechseln.

Andere Formen des Systemlösungsgedanken werden z.B. bei Tafelservices, Gläsern und Porzellan realisiert. Auch hier bestimmt der Erstkauf meist zahlreiche Folgekäufe der gleichen Marke. Die Hersteller nutzen diese Situation, indem die Angebotsprogramme der einzelnen Dekors gezielt um weitere passende Artikel, wie z.B. Vasen, Schalen und andere Dekorationsartikel erweitert werden. Die Basis des Systemgedankens zu Kundenbindung liegt hier im Design der Produkte. Systemlösungen zur Kundenbindung können auch in anderen Bereichen erfolgreich sein, in denen die Produkte allein auf den ersten Blick gar kein System darstellen. Der mittelständischen Firma Würth ist es beispielhaft gelungen, mit ihrem Primärprodukt Schrauben über den Systemlösungsansatz zu einem weltweit tätigen Marktführer zu werden. Dabei scheint eine Differenzierung mit Schrauben nur schwer vorstellbar: alle wichtigen Schraubentypen sind international genormt, ausländische Produzenten haben hinsichtlich der Herstellkosten deutliche Preisvorteile, für den Endkunden sind Schrauben ein klassisches „Low interest\"-Produkt.

Die Lösung ist ein spezielles Systemangebot, gezielt ausgerichtet an den Bedürfnissen der Wiederverkäufer: Würth bietet Händlern und Nutzern seiner Produkte, z.B. Handwerkern, Ladeneinrichtungen und Regalsysteme - abgestimmt auf die Würth-Produktpalette - zur Miete an. Gerade für kleine Unternehmen in der Gründungsphase ist dies eine finanziell sehr attraktive Alternative zu den vergleichsweise hohen Investitionen für Ladenausstattungen, zumal die Qualität der Würth-Systeme hoch ist. Ähnlich wie beim Cross-Selling Ansatz etabliert Würth damit wichtige Kundenbeziehungen, durch die der Schritt zum zusätzlichen Kauf der Würth-Produkte nur noch gering ist.

Manche Software-Hersteller haben versucht mit eigenen Standards und proprietären Schnittstellen Kundenbindung zu schaffen. Diese Art der Systemlösung funktioniert allerdings nur in Ausnahmefällen, da der Kunde im Zweifelsfall eher ein Angebot mit offenen Schnittstellen bevorzugen. Dies ist allerdings kein Argument gegen die Umsetzung von Systemlösungen. Es ist allerdings erforderlich, dass die Systemlösung über die Vorteile für den Käufer verkauft wird und nicht erzwungen wird. Systemlösungen können für den Kunden von Vorteil sein, wenn damit die Beherrschung von unterschiedlichen Standards und Schnittstellen an einen spezialisierten Anbieter übertragen wird und damit interne Ressourcen eingespart werden können.
Service-Leistungen

Mit Service wird die Gesamtheit der Leistungen bezeichnet, die der Kunde über das Produkt oder die grundlegende Dienstleistung hinaus im Verhältnis zum Preis, dem Image und dem Ruf eines Unternehmens erwartet. So setzt z.B. der Käufer eines Mercedes bestimmte Leistungen vor, während und nach dem eigentlichen Kauf voraus: das Vorführen eines Wagens, eine Probefahrt, einen persönlichen Empfang, ihm angemessene Finanzierungspläne, schnelle oder möglichst keine Reparaturen, Rückkauf des gebrauchten Mercedes etc. Kundenbindung kann durch Serviceleistungen nur dann erreicht werden, wenn die Serviceerwartungen des Kunden übertroffen werden. Wenn ein Unternehmen es schafft, den Kunden durch besondere Leistungen aufhorchen zu lassen, gilt dies als beste Voraussetzung für eine erfolgreiche Kundenbindung.

Häufig muss ein Service-Angebot von vorneherein zusätzlich zu dem eigentlichen Produkt angeboten werden. Ein typisches Beispiel dafür ist das Software-Unternehmen, das nur dann sein Produkt erfolgreich verkauft, wenn die Software beim Kunden vor Ort installiert und in Betrieb genommen wird. Eine andere Dienstleistung, die in diesem Zusammenhang häufig als Serviceleistung erwartet wird, ist ein Training für die Mitarbeiter, die mit der Software arbeiten sollen.

Neben dem Kundenbindungsaspekt beinhalten diese Angebote eine Möglichkeit zur Steigerung der Marge, da Serviceleistungen meistens zusätzlich bezahlt werden müssen. Vielfach achtet der Käufer nicht auf die Kosten für die Serviceleistungen, so dass sich auf diesem Wege nach dem klassischen Beispiel von der verschenkten Öllampe und dem teuer angebotenen Öl auch heute noch Geschäfte realisieren lassen. Die regelmäßigen Service- und Wartungsarbeiten für Maschinen gehören natürlich ebenfalls in diese Kategorie.

Freundschaftswerbung (Viral Marketing)

Freundschaftswerbung ist eine im Privatkundengeschäft relativ häufig eingesetzte Form der Kundenbindung bei Produkten aus dem Printbereich (Zeitungen, Zeitschriften und Magazinen) sowie im Bereich des Versandhandels. Bestehende Kunden werden dabei mittels attraktiver Prämien dazu animiert, neue Kunden zu werben, d.h. selber eine aktive Vertriebsfunktion wahrzunehmen. Erfolgreiche Freundschaftswerbung hat damit zwei Effekte: zum einen werden durch diese Maßnahme Neukunden gewonnen, zum anderen macht man Stammkunden zu aktiven Verkäufern, die sich intensiv mit dem Produkt und seinen Vorteilen beschäftigen und sich damit gegenüber Freunden und Bekannten identifizieren.

Eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Freundschaftswerbung ist, dass das Produkt einfach verständlich ist und einen breiten Interessentenkreis findet, wie z.B. ein Zeitungsabonnement oder die Produkte von Tupperware. Darüber hinaus müssen die Abschluss-Prämien auf die Bedürfnisse und speziellen Interessen der Stammkunden zugeschnitten sein und für sie eine echte Motivation für die Kundenwerbung darstellen. Mit effektiver Freundschaftswerbung können sehr positive Ergebnisse erzielt werden, die Weiterempfehlung durch Stammkunden kann dabei den kundenbezogenen Gewinn bis zu 20% steigern.

Im Geschäftskundenbereich gibt es die klassische Freundschaftswerbung nicht. Aber hier spielt die Schaffung von Referenzkunden eine zunehmend wichtige Rolle. Ein bei anderen vergleichbaren Unternehmen zur vollen Zufriedenheit eingesetzte Produkte schaffen höhere Chancen in der Vermarktung als Produkte, für die keine Referenzen bekannt sind.
Fazit Kundenbindungsmaßnahmen

Kundenbindung erfordert Kreativität. Die in diesem Kapitel vorgestellten Kundenbindungsmaßnahmen und Anregungen aus der Unternehmenspraxis zeigen ein ganzes Spektrum an Möglichkeiten, aber auch die damit verbundenen Schwierigkeiten, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen. Dabei wird noch einmal offensichtlich, wie wichtig es ist, Kundenbedürfnisse und Kundennutzen genau zu kennen, um wirklich erfolgreiche Kundenbindungsmaßnahmen entwickeln und umsetzen zu können. Je besser es einem Unternehmen gelingt, Kundenbindungsmaßnahmen nicht nur als Marketingkonzept zu verstehen, sondern den Kunden und den Kundennutzen wirklich ins Zentrum allen unternehmerischen Handelns zu stellen, desto besser kann das volle Ertragspotential der Kunden ausgeschöpft werden.

In Verbindung mit Kundenbindungsmaßnahmen ist regelmäßig zu fragen, ob das Unternehmen hierfür richtig aufgestellt ist:

::: Werden die Kunden in der Nachkaufphase ausreichend betreut?

::: Wie viele der Erstkäufer werden zu Wiederkäufern und Stammkunden?

::: Welche Kundenbindungsansätze könnten für Ihre Kunden attraktiv sein und einen kommunizierbaren Nutzen bringen?

::: Wie werden Beschwerden zum Aufbau der Kundenbeziehung genutzt?

Ideen für Maßnahmen zur Kundenbindung können in Diskussionen mit Vertriebsmitarbeitern, Vertriebspartnern und ausgewählten Kunden geprüft werden.. Lassen sie den gewünschten Effekt einer langfristigen Kundenbindung erwarten? Wenn eine Vorauswahl getroffen wurde, sollte zunächst nur die Maßnahme weiter verfolgt werden, die den größten Effekt verspricht und mit überschaubarem Aufwand umgesetzt werden kann. Es ist nicht sinnvoll, mehrere Maßnahmen gleichzeitig einzuführen, in der Hoffnung, dass dadurch der Kundenbindungseffekt verstärkt würde.

Nach der Entscheidung für eine Maßnahme sind die Kosten genau zu kalkulieren, wobei neben den primären Kosten für Prämien, zusätzliche Serviceleistungen, Bonuspunkte etc. auch den Marketing- und Werbeaufwand - gegebenenfalls unterstützt durch eine Werbeagentur - sowie die internen Kosten zur Verwaltung und Umsetzung ihres Kundenbindungsprogramms berücksichtigt werden müssen. Erst wenn diese Aspekte geklärt sind, sollte ein Test bei Ihrer Zielgruppe Sicherheit für den Erfolg bringen. Nur Kundenbindungsinstrumente, die dem Kunden einen für ihn erkennbaren Vorteil bringen, werden auch akzeptiert. Hierfür muss ein „nachrechenbarer“ Nutzen mit einer einfache Handhabung und einem transparenten Ablauf kombiniert werden, damit die Wirkung sich so einstellt, wie dies in den Planungen unterstellt wird. Die Kosten für einen mehrstufigen Test des Instruments sind fast immer gut angelegt, da Kundenverluste und eine negative Presse für das Unternehmen immer höhere Kosten oder gar Kundenverluste nach sich ziehen.
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