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News, 11.07.2008
Change Management
Veränderungen werden oft vom Management blockiert
Um ein Change Management Projekt erfolgreich umsetzen zu können, muss sich das Management mit diesem identifzieren. Auch gilt es die von den Veränderungen betroffenen Mitarbeiter, schon im Vorfeld des Projekt zu integrieren. Laut einer Studie ist dies häufig aber nicht der Fall.
Nach Auskunft der internationalen Strategieberatung Booz & Company hat sich das Change Management weltweit „vom Feigenblatt zum anerkannten Management-Instrument“ entwickelt. Werden irgendwo auf der Welt in einem Unternehmen grundlegende Veränderungen eingeleitet, sind in 82 Prozent der Fälle spezielle Change Management Programme verankert. Dies zeigen die Ergebnisse einer weltweiten Studie, für die Booz & Company Senior Manager aus Unternehmen mit über 5.000 Beschäftigten befragt hat, die solche Transformationen verantwortet haben. Demnach haben 82 Prozent der Change-Projekte eine positive Wirkung auf die Performance eines Unternehmens. Deutschland erreicht hier lediglich 79% und rangiert damit gemeinsam mit Frankreich im Ländervergleich auf dem letzten Platz.

Change-Projekte gehören zum Alltag

Wie Rolf Habbel, Senior Partner bei Booz & Company, konstatiert, „hat sich das Thema Change Management aus seinem früheren Nischendasein befreit.“ Während Change Management Programme lange Zeit als „weicher“ Faktor belächelt und häufig erst nachträglich auf bereits laufende Transformationen aufgepfropft worden seien, gilt dies nach Auskunft des Experten heute nicht mehr. „Das hat sich grundlegend geändert. Die Studie zeigt aber auch, mit der Umsetzung wird noch immer spät begonnen und nach wie vor werden nicht alle Ebenen der Transformation ausreichend berücksichtigt“, so der Experte.

Geht es um die Frage nach den Zielen, die Unternehmen mit Change Management Projekten verfolgen, zeigt sich der Studie zufolge ein klares Ranking. Der mit Abstand häufigste Anlass für Change-Vorhaben ist demnach der Wunsch, die eigene Leistungsfähigkeit zu steigern (Deutschland 84%; international 79%), gefolgt von Kosteneinsparungen (Deutschland 70%; international 62%) und dem Ziel, den Kundenservice zu verbessern (Deutschland 43%; international 51%).

Change Management Prozesse werden oft blockiert

Wo die Ziele besonders hoch gesteckt sind, was in Change-Vorhaben meist der Fall ist, ziehen die Transformationsprozesse für Mitarbeiter grundlegende Veränderungen auf verschiedensten Ebenen nach sich. Entsprechend groß sind oft die Widerstände, wie auch die Studie belegt: So verhalten sich in Deutschland mehr als die Hälfte aller operativ tätigen Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen aktiv ablehnend. Noch kritischer zu beurteilen sind die Werte in den Management-Etagen, wonach in Deutschland 28 Prozent der Führungskräfte gegen Veränderungsprozesse im eigenen Unternehmen opponieren - im internationalen Ländervergleich ein negativer Spitzenwert.

Im Rückblick würden Manager, die bereits Erfahrung mit solchen Veränderungsprozessen haben, vor allem das Linienmanagement stärker einbeziehen und gezielter auf die Herausforderungen vorbereiten. So gab zwar fast die Hälfte der Befragten (48%) an, dass diese Ebene entsprechend vorbereitet war (48%). Dennoch würden rückblickend betrachtet fast doppelt so viele (88%) die Linienfunktionen deutlich früher ins Boot holen. „Generell zeigt die Studie, dass Mitarbeiter, die von der Transformation direkt betroffen sind, vorab in den Transformationsprozess integriert werden müssen“, berichten die Experten. So sollten beispielsweise Lerninitiativen, in denen der Umgang mit neuen Arbeitsprozessen vermittelt werde, nach Meinung der Befragten eher starten.

Haltung des Top-Managements entscheidet über den Erfolg

„Die zweite Generation im Change Management wird sich stärker auf das ‚Wie’ als auf das ‚Was’ fokussieren“, sagt Habbel. Dabei kommt der Haltung der Führungsmannschaft eine entscheidende Rolle zu. So müsse das Management den Wandel vorleben und die Mitarbeiter dazu motivieren, aktiv neue Wege zu gehen und sich neue Fertigkeiten und Qualifikationen anzueignen. Voraussetzung ist jedoch hierfür, dass sich die Führungskräfte mit den Change-Prozessen identifizieren. In deutschen Firmen ist dies aber nur bedingt der Fall: „Die Studie zeigt, dass deutsche Manager die Bedeutung ihrer persönlichen Identifikation mit Change Management Prozessen noch nicht ausreichend verinnerlicht haben“, so die Experten. Auch werde das Change Management innerhalb von Transformationsprozessen, wie Booz & Company berichtet, „noch immer zu spät und nicht systematisch auf allen relevanten Ebenen angeschoben.“

Quelle: Booz & Company

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