Das A und O der Führung: Eine intensive, konstruktive, klare Kommunikation.

Über Mitarbeiterführung ist seit Jahrzehnten so viel geschrieben worden, dass einem schier schwindelig werden könnte – alle paar Monate wird ein neues Erfolgsrezept propagiert. Dabei sind sich Experten heute einig, dass es den ultimativen Führungsstil nicht gibt. Wie jemand führt, muss zum Umfeld passen, zu den Mitarbeitern und nicht zuletzt auch zu der Führungskraft selbst. Ein erfahrener Manager jenseits der 50 führt anders als ein Mittdreißiger, und in der Softwareschmiede geht es anders zu als auf dem Bau. Einen Azubi im ersten Lehrjahr werden wir anders „anpacken“ als einen Gesellen, auf den wir uns schon seit Jahren verlassen können. Dennoch gibt es einige verbindende Führungstugenden, wie die folgende „7 Ks“ beweisen:

1. Kommunikation

Das wichtigste Führungsinstrument ist das Wort. Geführt wird durch reden, durch kommunizieren. Wenn Sie es schaffen, Ihre Mitarbeiter im Gespräch wirklich zu erreichen, die Anliegen Ihres Gegenübers zu verstehen und Ihre Anliegen deutlich zu vermitteln, ist viel gewonnen. Das hört sich einfacher an, als es ist, denn Kommunikation ist weit komplizierter, als wir uns im Alltag häufig klarmachen. Sie sagen beispielsweise ganz neutral (wie Sie meinen): „Frau Meyer, Sie denken dran, dass das Protokoll heute fällig ist, oder!?“ Und Frau Meyer ist zwei Tage verschnupft, weil sie sich von Ihnen ‚gemaßregelt’ fühlt. Oder Sie selbst sind verärgert, weil Mitarbeiter Müller Ihnen eine Information über Tage schuldig bleibt, obwohl Sie ihn doch gebeten haben, sich „gleich“ darum zu kümmern. Die häufigste Form der Kommunikation sei das Missverständnis, hat ein kluger Mensch einmal behauptet. Das liegt vor allem daran, dass wir weit weniger „sachlich“ und „rational“ sind, als wir alle gern glauben. Kommunikationswissenschaftler gehen davon aus, dass die Sachebene unser Miteinander nur zu etwa einem Siebtel bestimmt. Gefühle und Emotionen, unausgesprochene Erwartungen und Einstellungen prägen dagegen die Beziehungsebene, auf deren Konto der Löwenanteil unserer Reaktionen geht. Und wenn Frau Meyer findet, dass Sie ohnehin zu viel kontrollieren, reagiert sie auf eine arglos gemeinte Bemerkung eben allergisch. Oftmals reichen dann schon kleine Kommentare oder Gesten, die einem fast unbemerkt durchrutschen – ein Augenverdrehen, ungeduldiges Abwinken oder eine ironische Bemerkung, wie der Fall eines Junganwalts zeigt. Dieser reichte seine Kündigung ein, nachdem der Chef ihn – nach einigen super stressigen Monaten – freitags gegen 17:00 Uhr im Mantel vor dem Fahrstuhl antraf. Eine spöttische Bemerkung des Vorgesetzten „Ich wusste gar nicht, dass Sie einen Halbtagsjob haben, Herr Sowieso“ brachte das Fass zum Überlaufen.

2. Konsequenz

Wer heute so und morgen anders verfährt, wer in ähnlichen Situationen ganz unterschiedlich reagiert oder von den Mitarbeitern unterschiedliches Verhalten verlangt, wird in ihren Augen unberechenbar. Ein Extrembeispiel für Inkonsequenz sind tyrannische Chefs. Wenn Sie selbst einmal das Vergnügen hatten, für jemanden zu arbeiten, der Sie gestern als „totale Niete“ beschimpfte und heute bei ähnlichen Ausgangsbedingungen über den grünen Klee lobt, kennen Sie den Effekt dieses Verhaltens: Man stumpft ab und verliert das Zutrauen, an diesem Arbeitsplatz tatsächlich etwas bewegen zu können. Psychologen sprechen in diesem Zusammenhang von „erlernter Hilflosigkeit“. Halten Sie sich an Regeln, die Sie aufgestellt haben, und zwar kompromisslos. Wer konsequent handelt, ist berechenbar, und Mitarbeiter schätzen berechenbare Chefs. Sie wollen wissen, woran Sie bei Ihnen sind. Inkonsequenz verunsichert und demotiviert. Wenn Sie die Parole ausgeben „Keine Privatfahrten mit Dienstwagen“ und einer Ihrer Leistungsträger wird dabei beobachtet, wie er mit dem Firmentransporter zu einem privaten Umzug aufbricht, haben Sie Erklärungsbedarf. Lernen Sie Nein zu sagen, tappen Sie nicht in Harmoniefallen. Einem verdienten Mitarbeiter eine Bitte abzuschlagen, ist kurzfristig unangenehm. Ihm nachzugeben und damit das ganze Team zu vergrätzen, wird noch viel unangenehmer. Was spräche im konkreten Fall überdies dagegen, zu sagen: „Nein, Herr Schulze. Sie kennen die Dienstwagenregelung. Doch als Dankeschön für Ihren besonderen Einsatz übernehme ich die Kosten für einen gemieteten Transporter. Reichen Sie mir nächste Woche einfach die Rechnung ein.“ Das wäre ein echter Wow-Effekt!

3. Konzentration

Konzentration – die Fokussierung auf ein klares Leistungsangebot und eine eindeutig umrissene Zielgruppe – ist ein wesentliches Erfolgsmoment im Business. Wer „allen alles“ bieten will, tut sich heute schwer am Markt. Das zeigt beispielsweise der Niedergang der klassischen Kaufhäuser, die zwischen Discountern auf der einen und Premiumanbietern auf der anderen Seite zerrieben werden. Erfolgreiche Unternehmen verfolgen eine durchdachte Strategie und zielen mit ihren Produkten passgenau auf bestimmte Kundengruppen. Führungskräfte tun gut daran, ihre Mitarbeiter in ähnlicher Weise als „Kunden“ zu betrachten und ihr Führungshandeln entsprechend zu reflektieren. Wie können Sie Ihre Mitarbeiter optimal unterstützen und ihnen so Bestleistungen ermöglichen? Mit welcher BeGEISTerungsstrategie tragen Sie den Bedürfnissen Ihres Teams am ehesten Rechnung? Anders gefragt: Wie setzt sich Ihre Crew zusammen, und welche Angebote könnten vor diesem Hintergrund für gute Stimmung an Bord sorgen? Konzentrieren Sie sich auf wenige wirkungsvolle Maßnahmen, statt sich zu verzetteln. Das hat den doppelten Vorteil, dass Aktionen planbar (und damit besser organisierbar) werden und dass sich Rituale entwickeln, die ein Team zusammenschweißen.

4. Klarheit

Wofür stehen Sie als Chef? Was ist Ihnen besonders wichtig? Wo genau geht die Reise hin? Welche Spielregeln gelten bei Ihnen? Mitarbeiter sind meiner Erfahrung nach durchaus bereit und in der Lage, sich auf unterschiedliche Vorgesetzte einzustellen – wenn man ihnen denn die Möglichkeit dazu gibt. Ich erlebe immer wieder, dass Führungskräfte sich bei mir beklagen: „Meine Leute müssten doch sehen, was wir da brauchen!“ oder „Es macht mich rasend, wenn die einfachsten Dinge nicht klappen! Jeder bei uns muss doch wissen, dass …“. Frei nach dem Philosophen Paul Watzlawick kann man dazu nur sagen: Sorry, jeder lebt in seiner Welt. Was für Sie „klar“ ist, ist für Ihren Nachbarn, Ihre Tochter oder Ihren Mitarbeiter nicht zwangsläufig genauso klar. Wir alle urteilen vor dem Hintergrund unserer eigenen Erfahrungen und Einstellungen und wir neigen dazu, diese zu verallgemeinern. Doch mit unausgesprochenen Erwartungen kommt man im Alltag häufig nicht weit; Missverständnisse sind vorprogrammiert. Aus dieser Falle führt ein ganz einfacher Weg heraus: Machen Sie klare Ansagen, worauf es Ihnen ankommt. Das betrifft übergeordnete Ziele, aber auch Alltägliches: Wie möchten Sie informiert werden: lieber schriftlich/per Email oder mündlich/per Telefon? Bis wann genau möchten Sie das Ergebnis der Aufgabe, die Sie delegiert haben?

5. Kontrolle

Wenn Sie dieser Punkt in einem Buch über Mitarbeiterbegeisterung überrascht, gehören Sie vielleicht zu den Führungskräften, die Kontrolle als eher unangenehm oder als autoritären Gestus empfinden. Doch Vorgesetzte, die Arbeitsergebnisse ihrer Mitarbeiter nicht explizit zur Kenntnis nehmen und kommentieren, lassen diese in der Luft hängen. Das verunsichert oder wird als Desinteresse des Chefs gedeutet. Denken Sie an einen Lehrer, der Aufgaben gibt und sie danach nicht kontrolliert: Er bringt seine Schüler um ihr Erfolgserlebnis. Die Frage lautet daher nicht, Kontrolle ja oder nein, sondern: wie viel Kontrolle und in welcher Form? Wer einen versierten und zuverlässigen Mitarbeiter immer wieder penibel überprüft, demotiviert. Wer einen unerfahrenen Mitarbeiter vor sich hin wurschteln lässt und sich nicht die Zeit für eine Prüfung seiner Arbeitsergebnisse und eine Rückmeldung nimmt, auch. „Situative Führung“ bedeutet, Kontrolle und Feedback auf Erfahrungsstand und Motivation eines Mitarbeiters abzustimmen. Die Dosis entscheidet also über Heilmittel oder Gift. Während „Laisser-faire-Chefs“ sich gänzlich aus der Verantwortung stehlen, kontrollieren viele Vorgesetzte in der Praxis zu viel. Wie sagte schon der preußische Reformer Heinrich Freiherr vom Stein: „Zutrauen veredelt den Menschen, ewige Vormundschaft hemmt sein Reifen.“

6. Kreativität

Die Frage „Würde ich gerne für jemanden wie mich arbeiten?“ hat es in sich, denn sie provoziert einen radikalen Perspektivwechsel. Ein Unternehmen, das seine Kunden immer wieder positiv überrascht, bezeichne ich gerne als „buntes Ei“ im einfarbigen Ei(n)erlei. Im Idealfall sind Sie als Chef ein solches buntes Ei für Ihre Mitarbeiter. Anders ausgedrückt: Sie sind angenehm auffallend anders als alle anderen. Das kostet vielfach kaum mehr als Einfühlungsvermögen und ein wenig Überlegung. Ihr Team liegt in den letzten Zügen eines wichtigen Projekts und ist bis spätabends im Büro? Ordern Sie einen leckeren Snack beim Bäcker oder in der Pizzeria. Eine Mitarbeiterin macht sich große Sorgen um ihren pubertierenden Sohn? Unterstützen Sie sie bei der Suche nach einem fähigen Nachhilfelehrer. Setzen Sie bewusst Zeichen dafür, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen am Herzen liegen. Dabei sind es oft die kleinen Dinge, die begeistern, etwa wenn der Chef Gesprächsbereitschaft signalisiert, weil jemand seit Tagen bedrückt durch die Firma läuft. Natürlich ist Routine hilfreich und entlastet im Alltag. Doch achten Sie darauf, dass Sie nicht in Routine ersticken oder gar in die „Haben-wir-schon-immer-so-gemacht“-Falle laufen, in die man gerade als alter Hase gelegentlich tappt. Seien Sie offen für neues Denken, bleiben Sie spannend für Ihre Mitarbeiter und gehen Sie auch mal neue Wege!

7. Kultur

Sie als Chef prägen ganz entscheidend die Kultur in Ihrem Unternehmen bzw. in Ihrer Abteilung. Nicht ohne Grund heißt es: Wie der Herr, so as Gscherr. Entscheiden Sie sich daher ganz bewusst, welche Kultur Sie prägen wollen. Woran richten Sie Ihr Handeln aus? Wie lauten Ihre unumstößlichen Grundwerte? Welcher GEIST soll in Ihrem Unternehmen herrschen? Führungskräfte, die sich für eine Begeisterungskultur entscheiden, legen hohe Maßstäbe an den Umgang Ihres Unternehmens mit Kunden, und sie legen ebenso hohe Maßstäbe an ihren eigenen Umgang mit Mitarbeitern. Dabei genügt es nicht, ambitionierte Leitbilder zu entwerfen. Maßgeblich ist der gelebte Alltag. Wenn Sie Wert darauf legen, dass Ihre Mitarbeiter offen und freundlich auf Ihre Kunden zugehen und sich überdurchschnittlich engagieren, sollten Sie selbst ein Herz für Mitarbeiter und besondere Freundlichkeit beweisen. Mitarbeiter orientieren sich nicht allein daran, was ihnen ihr Chef sagt. Entscheidender ist, was er ihnen vorlebt. Daneben ist auch in Sachen Kultur Konsequenz gefragt. Dazu gehört, dass Verhalten, das gegen den Unternehmensgeist verstößt, geahndet und nicht etwa toleriert wird. Verheerend ist beispielsweise, wenn die Unternehmensleitung eine Führungskraft einsetzt, die zwar hervorragende Zahlen bringt, dabei jedoch auf Druck oder sogar Intrigen setzt und so die Unternehmenskultur dauerhaft beschädigt. Das rächt sich irgendwann auch bei den Zahlen. Genauso schädlich wirkt es sich aus, wenn ein Vorgesetzter einen Mitarbeiter gewähren lässt, der gegen Spielregeln verstößt, „um des lieben Friedens willen“. Eine Begeisterungskultur ist ein ambitioniertes Projekt: langsam und in vielen kleinen Schritten aufgebaut und schnell zerstört. Kluge Führungskräfte reagieren daher kompromisslos, wenn gegen Grundwerte im Unternehmen verstoßen wird.