• Die Unternehmen brauchen eigentlich keine Trainings und Seminare mehr – sondern umsetzbare und messbare Problemlösungen, die möglichst schnell zu Verkaufserfolgen und damit zu Mehr-Umsatz führen.
• Die Ausbildungsinstitute, die Verkaufstrainerausbildungen anbieten, sind aufgefordert, die Gretchen-Frage nach der Messbarkeit von Trainingserfolgen in die Ausbildungsinhalte zu integrieren – und Antworten zu geben.

Die Verkaufstrainer müssen neben einem fundierten Trainingskonzept nachweisen können, dass sich ihre Trainingserfolge messen lassen – und zwar nicht anhand allein einiger weniger Erfolgsparameter, die sich erst lange Zeit nach Durchführung der Weiterbildungsmaßnahme erheben lassen. Vielmehr kommt es darauf an, zu jedem Zeitpunkt und zu jeder Komponente der Maßnahme über geeignete Messkriterien zu verfügen: Geht es in dem Training um die Kompetenzentwicklung der Verkäufer, ist ein Tool hilfreich, das eben diesen Kompetenzzuwachs nachweist. Geht es dem Unternehmen um die Verbesserung der Kundenzufriedenheit, sollte diese gemessen werden können. Immer gilt: Nicht allein die quantitative Messung steht im Mittelpunkt – angefangen von den Umsatzzahlen und verkauften Stückzahlen über die Telefonkontakte und Cross-Selling-Rate bis hin zu Terminvereinbarungsquoten. Ebenso bedeutsam ist die qualitative Messung – etwa der Mitarbeiterzufriedenheit, der Mitarbeiterfluktuation oder der Qualität der unternehmensinternen Kommunikation.

Messbarkeitsfrage aktiv ansprechen

Gute Karten haben diejenigen Verkaufstrainer, die bereits bei der Akquisition auf ihr spezifisches Know-how hinweisen können, dass ihre Aktivitäten messbar zu mehr Verkaufserfolg führen. Dieses Know-how führt zu klaren Wettbewerbsvorteilen – der Vertriebschef eines mittelständischen Unternehmens aus der Konsumgüterindustrie etwa betont: „Wenn ich die Auswahl zwischen zwei Trainern habe, von denen der eine aktiv und von selbst die Frage der Messbarkeit anspricht, der andere jedoch nicht, fällt meine Wahl auf den ersten. Denn er beweist, dass er wirklich weiß, worauf es den Unternehmen ankommt und wo sie der Schuh drückt.“

Der Vertriebschef berichtet von einem Verkaufstrainer, der im Vorgespräch mit der Geschäftsführung und der Vertriebsleitung die Ziele abfragte, die mit dem Training erreicht werden sollten, um alsdann die entsprechenden Kennzahlen zu präsentieren. „Uns ging es darum, unsere eher durchschnittlichen Verkäufer nach vorne zu bringen. Der Trainer hat uns mit einer so genannten Meta-Profil-Analyse geholfen.“ Mit dem MPA-Tool lassen sich die Kompetenzen eines Verkäufers bestimmen und vor allem das Zusammenspiel der verschiedenen Fähigkeiten messen. Konkretes Thema war das Führen des Verkaufsgesprächs. Zunächst wurden die Meta-Profile der High Performer, also der Topleute, bestimmt – und schließlich die Profile der durchschnittlichen Verkäufer. Durch dieses Benchmarking erhielt der Vertriebschef einen klaren Überblick, welche Kompetenzen der Middle Performer entwickelt werden mussten.

Aber damit nicht genug: Der Verkaufstrainer war auf den Vorbehalt vorbereitet, dass es problematisch werden könnte, die Mitarbeiter einem direkten Vergleich auszusetzen. Wenn schwarz auf weiß belegt werden kann, dass der Verkäufer „Hochleister“ besser argumentiert und nutzenorientierter vorgeht als Kollege „Durchschnitt“, kann dies zu bösem Blut führen – die Nachteile konterkarieren dann die Vorteile der Meta-Profil-Analyse. Die Lösung: Der Verkauftrainer reflektierte im Vorgespräch mit den Entscheidern die Fragen, wie die Mitarbeiter und die Führungskräfte auf das Benchmarking reagieren würden und wer die Meinungsbilder waren, die für diese Maßnahme gewonnen werden mussten. Danach wurde ein eintägiger Workshop durchgeführt, in dem die Maßnahme detailliert vorgestellt wurde und Bedenken im direkten Gespräch mit den Beteiligten ausgeräumt werden konnten. Am Ende des Workshops lag deren Commitment vor, die Maßnahme vorbehaltslos zu unterstützen. Eine Dokumentation der MPA-Ergebnisse sorgte für Transparenz, und weil immer wieder die Ziele der Maßnahme thematisiert wurden, stieß sie auf eine breite Akzeptanz.

Messung der Kundenzufriedenheit

Bei einem anderen Unternehmen aus der Finanzdienstleistungsbranche war die Zielsetzung, durch die Weiterbildung der Finanzberater die Kundenzufriedenheit zu verbessern. Schnell stand die Frage auf dem Prüfstand, welche Bereiche aus Kundensicht denn von so elementarer Bedeutung sind, dass es sich lohnt, Geld in die Hand zu nehmen, um dort zu qualitativen und quantitativen Verbesserungen zu gelangen. Auch in diesem Beispiel konnte sich unter mehreren Trainingsanbietern derjenige Verkaufstrainer durchsetzen, der ein Mess-Tool anbieten konnte – nämlich das Mess- und Analyse-Tools CUPERcon (CUstomer PERception control), das auf den Forschungen von Prof. Noriaki Kano an der Universität Tokio basiert.

Denn das Tool misst nicht nur die Kundenzufriedenheit: Der Kunde kann zugleich die Wichtigkeit der zu messenden Qualitätsmerkmale beurteilen und Gründe für bestehende Unzufriedenheit angeben. Der Vorteil: Das Finanzdienstleistungsunternehmen erhielt durch die Befragung Hinweise, ob es Kundenzufriedenheit und -begeisterung in den Bereichen erzeugt, die dem Kunden wichtig sind, und konnte die – wiederum aus Kundensicht entscheidenden – Bereiche festlegen, in denen der Kunde Unzufriedenheit äußert. Und so hatte es eine Grundlage, Qualitätsdimensionen festzulegen, in denen die Kompetenzen der Finanzberater ausgebaut werden mussten.
Ein konkretes Ergebnis: Unzufrieden sind die Kunden vor allem, weil einige Finanzberater allzu sehr als Finanzexperten auftreten und nicht berücksichtigen, dass die Kunden in Finanz- und Anlagefragen eher Laien sind. Und so entwickelt der Verkaufstrainer nun ein Intervalltraining, in dem gerade die Kompetenz, sich auf die Wellenlänge des Kunden einzuschwingen, in den Vordergrund rückt.

Unternehmensentwicklung unterstützen: SKS

Da die Zielsetzungen bezüglich ihrer Weiterbildungen bei so gut wie jedem Unternehmen anders ausgerichtet sind, ist es hilfreich, wenn ein Verkaufstrainer über möglichst viele Messtools verfügt – dies zeigt ein weiteres Beispiel: Ein Unternehmen, wiederum aus dem Finanzbereich, wollte die Balanced Scorecard einführen, um Kundenprojekte in nachvollziehbare und transparente Ziele, detaillierte Aktionspläne und Maßnahmen zu gießen. Doch das mittelständische Unternehmen musste feststellen, dass es mit dem Einsatz einer BSC mit weit über 100 Kennziffern überfordert war.

Ein Verkaufstrainer konnte als Alternative ein Strategisches Kennzahlensystem (SKS) anbieten, das speziell für kleine und mittlere Unternehmen entwickelt worden ist und von mit der INtem Trainergruppe kooperierenden Trainern exklusiv genutzt wird. Das SKS umfasst fünf bis sechs wichtige Kennziffern für jede der vier BSC-Perspektiven (Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive).

Besondere Aufmerksamkeit widmet die SKS den Frühindikatoren – das sind Kennzahlen, die einem Unternehmen heute signalisieren, wo es möglicherweise morgen steht. Dazu gehört die intensive Beobachtung, welche Beschwerden bei der telefonischen Hotline eingehen. Wenn hier plötzlich überdurchschnittlich viele Reklamationen anfallen, ist dies ein frühzeitiger und deutlicher Hinweis auf einen Mangel, der so rasch wie möglich behoben werden muss. Weitere typische Kennzahlen, die als Frühindikatoren bezeichnet werden können, sind etwa die Quote der Angebotserfolge, die Preisnachlassquote und die Anzahl der Empfehlungen; letztendlich kann nur unternehmensindividuell analysiert werden, welche Frühindikatoren entscheidend sind.

Das heißt: Frühindikatoren messen in der Gegenwart die Ursachen für zukünftige Wirkungen (Ursachen-Indikator) und weisen in der Gegenwart auf Entwicklungen hin, die in der Zukunft liegen (Leistungstreiber) – und zwar stets mit positivem wie negativem Vorzeichen. Denn natürlich verweisen Frühindikatoren auch auf Entwicklungspotenziale und Zukunftschancen.

Der Vertriebstrainer war schließlich in der Lage, gemeinsam mit dem Finanzdienstleister die notwendigen Kennzahlen festzulegen – und zu analysieren, in welchen Bereichen Wachstumspotenziale für die Zukunft lagen und wo es Hinweise auf Problembereiche gab. Wieder e in konkretes Beispiel: Während sich das durchschnittliche Auftragsvolumen und der Umsatz pro Finanzberater –dies sind Spätindikatoren – durchaus „im grünen Bereich“ befanden, schrillten bei den Frühindikatoren „durchschnittliches Angebotsvolumen“ und „Kundentermine pro Mitarbeiter“ die Alarmglocken. Hier stand es nicht zum Besten; Anlass für den Finanzdienstleister, die entsprechenden Veränderungsprozesse und Weiterbildungsaktivitäten in Gang zu setzen – Letztere natürlich durch den Verkaufstrainer, dessen SKS-Know-how überhaupt erst die Aufmerksamkeit auf die Problemzonen gelenkt hatte.

Kompetenzentwicklung der Verkäufer

Das Vertriebswissen der meisten Verkäufer befindet sich auf einem hohem Niveau – anders sieht es zuweilen mit der Bereitschaft aus, sich verändernden Rahmenbedingungen anzupassen, liebgewonnene – weil in der Zukunft durchaus erfolgreiche – Gewohnheiten abzulegen und neue Verhaltensweisen zu erlernen. Dies ist ein Problem, auf das viele Verkaufstrainer stoßen, wenn sie ein verhaltensorientiertes Training in einem Unternehmen starten.

Abhilfe schafft STAR (Sales Talent Assessment Preview), ein Kompetenz-Mess-System, mit dem das Verkaufsverhalten auf Seiten eines Verkäufers gemessen werden kann. Dabei wird das Verhalten eines Verkäufers in den fünf Bereichen

• Selbstmanagement (Planen, Organisieren, Durchführen und Kontrollieren),
• Kommunikation (Zuhören, Verständigen, Überzeugen, Abschließen),
• Arbeitsmethode (Erhalten, Erweitern, Improvisieren, Systematisieren),
• Potenziale (Verändern, Lernen, Leisten, Motivieren) und
• Verkaufsstil (Beziehungs-, Ziel-, Problemlösungs-, Partnerorientierung)

mit dem von knapp 300.000 anderen Verkäufern verglichen, so dass sich konkrete Trainingsempfehlungen ableiten lassen. Hinzu kommt: Wird die Messung nach der Weiterbildungsmaßnahme wiederholt, lassen sich die erreichten Verhaltensveränderungen punktgenau überprüfen.

Verkaufstrainer, die dieses Tool in ihrem Mess-Set mitführen, weisen den Unternehmen nicht nur den Erfolg ihrer Verkaufstrainings nach. Durch Leistungen wie STAR, MPA, SKS und CUPERcon bieten sie zudem Mess-Tools an, die auf dem Markt teuer sind oder gar nicht erhältlich sind. Und so argumentieren sie gegenüber dem Kunden, dass sie erheblich in ihn – in die Weiterentwicklung des Unternehmens, der Führungskräfte und der Mitarbeiter – investieren: ein Argument, das bei der Neukundengewinnung und Akquirierung von Zusatzaufträgen bei Bestandskunden Gold wert ist.

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