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Fachartikel, 08.10.2014
Turbo Projektmanagement
Große Projekte schnell auf Touren bringen
Großprojekte folgen andere Regeln als Allerwelt-Projekte und das klassische Projektgeschäft. Welche Erfolgsfaktoren beim Projektmanagement großer, ambitionierte Vorhaben entscheidend sind ...
Im Jahr 2011 startete ein mittelstndischer Maschinenhersteller mit der Entwicklung einer revolutionren Steuerung, die in allen seinen Produkten zum Einsatz kommen sollte. Groes Projekt, einfache Abwicklung, lautete der Plan: zwei Jahre Laufzeit, 4 Mio. Euro Budget und Einsatz der gesamten Kreativ-Krfte des Unternehmens. Fr den Entwicklungsleiter, der bisher lediglich berschaubare Projekte betreut hatte, eine echte Herausforderung. Er vertraute darauf, dass auch in diesem Groprojekt „normale“ Regeln gelten wrden und dass seine „erfahrenen Leute“ das schon stemmen wrden. Eineinhalb Jahre spter lag zwar ein Prototyp vor, funktionierte aber nur unzureichend. Bei den Produktionstests knirschte es gewaltig und in der Chefetage schrillten die Alarmglocken. Statt einen Riesenerfolg einzufahren, drohte das Projekt zum teuren Fiasko zu werden.

Projektmanagement als wichtiger Erfolgsfaktor

So etwas ist kein Einzelfall. Oft verheben sich mittelstndische Unternehmen ausgerechnet an jenen Groprojekten, die fr den strategischen Unternehmenserfolg so wichtig wren. Groe Konzerne knnen sich einen solchen Fehlgriff vielleicht noch leisten – Mittelstndler kann er in bedrohliche Schieflagen bringen. Hier ist unzureichendes Projektmanagement in ambitionierten Projekten mit akuter Lebensgefahr verbunden. Doch wie kann man wichtige Projekte schnell auf Touren bringen und erfolgreich ins Ziel steuern? Abhilfe schafft ein „Turbo Projektmanagement“, das mit einigen gezielten Manahmen die Durchlaufzeiten von wichtigen Projekten erheblich beschleunigt. Gleichzeitig steigen Ergebnisqualitt und Kundenzufriedenheit.

Groe Projekte brauchen eine klare Strategie

„Was will ich erreichen?“ – Fr jedes Projekt ist die Phase von der Klrung der Projektaufgabe bis zur Planungsidee von groer Bedeutung. Ganz entscheidend wird sie von der Frage nach den Zielen bestimmt. Diese ist in groen Projekten jedoch oft nicht so einfach zu beantworten. Umso wichtiger ist es, dass sich alle Beteiligten bereits zu diesem Zeitpunkt fachliche Untersttzung ins Boot holen. Denn die hier einmal getroffenen Entscheidungen haben weitreichende Folgen fr die spteren Ergebnisse. In der Projektstrategie werden das Vorgehen, die Restriktionen und die Ziele gemeinsam mit der Geschftsfhrung festgelegt. Sie dient dem Projektleiter dazu, in der Planungsphase geeignete Schwerpunkte zu bilden, mglichen Risiken vorzubeugen und geeignete Meilensteine zur berwachung abzuleiten. Eine hohe Identifikation mit der Strategie schenkt allen Beteiligten Richtung und Verlsslichkeit, strkt die Motivation und sorgt fr Orientierung in schwierigen Phasen.

Nur mit einem Kick-off kann man richtig abheben

Ein gelungener, motivierender Projektstart ist durch nichts zu ersetzen. Gerade deshalb laden erfahrene Projektleiter zu Beginn des Projekts zu einem Kick-Off-Meeting ein. Das Projekt hebt fr alle sprbar ab. Leider hat sich die Wichtigkeit dieser Initialzndung noch nicht berall im Mittelstand herumgesprochen. Man glaubt an Zeitvergeudung und spult, wenn berhaupt, das Programm eher lustlos herunter. Ist ein Kick-off schlecht organisiert oder bleibt ohne Ergebnis, hat das Projekt schon zu Beginn ein schlechtes Image. Einmal schief auf die Projektspur gesetzt, kosten sptere Korrekturen sehr viel Zeit und Mhe – falls sie berhaupt gelingen. Dabei geht es beim Kick-off nicht um Entertainment und salbungsvolle Worte der Leitung, wie wichtig das Projekt fr die Zukunft ist. Es ist ein echtes Arbeitsmeeting, bei dem das Team einige Tage in Klausur geht, um die Strategie in eine detaillierte und belastbare Planung zu berfhren. Die teamorientierte Auseinandersetzung mit dem Projekt, seinen Risiken und Zielen schweit zusammen. Ein gelungenes Kick-off verleiht dem Team eine energiegeladene und motivierte Grundstimmung und stellt die Weichen fr den Erfolg.

Die Geheimnisse gut funktionierender Projektteams

Funktionierende Teams zu bilden und auf das Projekt einzuschwren ist einfacher als vermutet. Nur drei wichtige Aspekte bestimmen, ob ein Team "fliegt" oder mhsam von Schlagloch zu Schlagloch rumpelt: erstens, wie mutig (oder ermutigt) ein Team und dessen Mitglieder sind, zweitens, wie sehr sich jeder mit seiner Aufgabe identifiziert, und drittens, ob sich jeder in der Gruppe akzeptiert und ihr zugehrig fhlt. Ein hervorragendes Projektteam ist das vielseitigste und leistungsfhigste Werkzeug berhaupt, um ein Groprojekt erfolgreich zu stemmen. Fr den Projektleiter bedeutet das, zwei Ebenen zu unterscheiden: den inhaltlichen Problemlseprozess sowie den sozialen und emotionalen Gruppenprozess. Die Verantwortung dafr, dass beide Prozesse funktionieren, muss er aktiv bernehmen. Wenn im Team der Problemlsungsprozess sauber geplant ist, aber der Gruppenprozess schlecht luft, kommt auch die Problemlsung ins Stocken. Ist die Stimmung toll, aber das Projekt lahmt, kippt frher oder spter auch die Stimmung.

Oft vergessen: Ein Projektbro hlt dem Team den Rcken frei

In vielen greren Vorhaben wird die Arbeitskapazitt des Projektmanagers zum kritischen Engpass. berlastung und Stress durch administrative Ttigkeiten, fr die er berqualifiziert ist, fhren zu berstunden, Verzgerungen, Versumnissen und Fehlentscheidungen. Dass man dieser Gefahr durch geeignete Untersttzung begegnen muss, beherzigen viele Mittelstndler noch nicht. Ein „Projektbro“ oder eine qualifizierte Assistenz entlastet den Projektleiter, damit er seine Kapazitten auf seine wesentlichen Aufgaben konzentrieren kann. Die Assistenz kmmert sich primr um organisatorische Belange, wirkt aber auch bei anspruchsvollen Aufgaben wie dem Risikomanagement, der Verwaltung von Vertrgen oder dem Genehmigungsprozess von nderungsantrgen mit.

Wir machen den Weg frei – die Rolle des Managements

Prestigetrchtige und zukunftsweisende Projekte im Mittelstand verlangen die absolute Rckendeckung durch die Unternehmensspitze. Sie mssen dort angesiedelt sein wo die strategischen, langfristigen Entscheidungen getroffen werden. Tatschlich sind die fehlende Untersttzung im Umfeld der Geschftsleitung und deren fehlende Verantwortlichkeit einer der Hauptgrnde fr das Scheitern von Projekten. Sie muss jederzeit einen genauen Einblick in den Verlauf haben, um projektrelevante Entscheidungen treffen zu knnen. Die beste Arbeit einer Projektmannschaft ist vergebens, wenn nicht alle Stakeholder am selben Strang ziehen. Zustzlich trgt die Untersttzung der obersten Entscheidungstrger dazu bei, dass ein Groprojekt mit den ntigen Ressourcen versorgt wird und nicht aufgrund von Engpssen verzgert wird oder gar abgebrochen werden muss.

Fazit

Am vorhandenen Projektwissen liegt es oft nicht, wenn mittelstndische Unternehmen mit ihren Grovorhaben scheitern. Vielfach werden wichtige Projektbausteine nicht oder nur halbherzig bercksichtigt, die bei kleinen Projekten durchaus verzichtbar sein knnen:
  • Loslegen nach dem Pi-mal-Daumen-Prinzip ohne klare Planung ist tdlich,
  • der Verzicht auf ein gelungenes Kick-off gefhrlicher als man vermutet, und
  • groe Sorgfalt beim Zusammenstellen des Teams ist ebenso unverzichtbar wie
  • die Verantwortung der Geschftsleitung fr das Gelingen des groen Ganzen.
Was hier trivial anmuten mag, darf nicht auf die leichte Schulter genommen werden. Selbst wenn ein Projekt am Ende gelingt, knnen Pannen und Verzgerungen mehr Geld kosten als sich einmalig eine externe Untersttzung ins Haus zu holen.
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ZUM AUTOR
ber Mario Neumann
Strategieberatung Mario Neumann
Mario Neumann begleitet Mittelständler und Konzernabteilungen bei ihren strategischen Themen. Sein besonderer Schwerpunkt: Schlüsselpersonen des Unternehmens und Kunden gezielt in wichtige Prozesse integrieren.
Strategieberatung Mario Neumann
Fichtenstraße 12
71149 Bondorf

+49-7457-9486-001
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