Im Jahr 2011 startete ein mittelständischer Maschinenhersteller mit der Entwicklung einer revolutionären Steuerung, die in allen seinen Produkten zum Einsatz kommen sollte. Großes Projekt, einfache Abwicklung, lautete der Plan: zwei Jahre Laufzeit, 4 Mio. Euro Budget und Einsatz der gesamten Kreativ-Kräfte des Unternehmens. Für den Entwicklungsleiter, der bisher lediglich überschaubare Projekte betreut hatte, eine echte Herausforderung. Er vertraute darauf, dass auch in diesem Großprojekt „normale“ Regeln gelten würden und dass seine „erfahrenen Leute“ das schon stemmen würden. Eineinhalb Jahre später lag zwar ein Prototyp vor, funktionierte aber nur unzureichend. Bei den Produktionstests knirschte es gewaltig und in der Chefetage schrillten die Alarmglocken. Statt einen Riesenerfolg einzufahren, drohte das Projekt zum teuren Fiasko zu werden.

Projektmanagement als wichtiger Erfolgsfaktor

So etwas ist kein Einzelfall. Oft verheben sich mittelständische Unternehmen ausgerechnet an jenen Großprojekten, die für den strategischen Unternehmenserfolg so wichtig wären. Große Konzerne können sich einen solchen Fehlgriff vielleicht noch leisten – Mittelständler kann er in bedrohliche Schieflagen bringen. Hier ist unzureichendes Projektmanagement in ambitionierten Projekten mit akuter Lebensgefahr verbunden. Doch wie kann man wichtige Projekte schnell auf Touren bringen und erfolgreich ins Ziel steuern? Abhilfe schafft ein „Turbo Projektmanagement“, das mit einigen gezielten Maßnahmen die Durchlaufzeiten von wichtigen Projekten erheblich beschleunigt. Gleichzeitig steigen Ergebnisqualität und Kundenzufriedenheit.

Große Projekte brauchen eine klare Strategie

„Was will ich erreichen?“ – Für jedes Projekt ist die Phase von der Klärung der Projektaufgabe bis zur Planungsidee von großer Bedeutung. Ganz entscheidend wird sie von der Frage nach den Zielen bestimmt. Diese ist in großen Projekten jedoch oft nicht so einfach zu beantworten. Umso wichtiger ist es, dass sich alle Beteiligten bereits zu diesem Zeitpunkt fachliche Unterstützung ins Boot holen. Denn die hier einmal getroffenen Entscheidungen haben weitreichende Folgen für die späteren Ergebnisse. In der Projektstrategie werden das Vorgehen, die Restriktionen und die Ziele gemeinsam mit der Geschäftsführung festgelegt. Sie dient dem Projektleiter dazu, in der Planungsphase geeignete Schwerpunkte zu bilden, möglichen Risiken vorzubeugen und geeignete Meilensteine zur Überwachung abzuleiten. Eine hohe Identifikation mit der Strategie schenkt allen Beteiligten Richtung und Verlässlichkeit, stärkt die Motivation und sorgt für Orientierung in schwierigen Phasen.

Nur mit einem Kick-off kann man richtig abheben

Ein gelungener, motivierender Projektstart ist durch nichts zu ersetzen. Gerade deshalb laden erfahrene Projektleiter zu Beginn des Projekts zu einem Kick-Off-Meeting ein. Das Projekt hebt für alle spürbar ab. Leider hat sich die Wichtigkeit dieser Initialzündung noch nicht überall im Mittelstand herumgesprochen. Man glaubt an Zeitvergeudung und spult, wenn überhaupt, das Programm eher lustlos herunter. Ist ein Kick-off schlecht organisiert oder bleibt ohne Ergebnis, hat das Projekt schon zu Beginn ein schlechtes Image. Einmal schief auf die Projektspur gesetzt, kosten spätere Korrekturen sehr viel Zeit und Mühe – falls sie überhaupt gelingen. Dabei geht es beim Kick-off nicht um Entertainment und salbungsvolle Worte der Leitung, wie wichtig das Projekt für die Zukunft ist. Es ist ein echtes Arbeitsmeeting, bei dem das Team einige Tage in Klausur geht, um die Strategie in eine detaillierte und belastbare Planung zu überführen. Die teamorientierte Auseinandersetzung mit dem Projekt, seinen Risiken und Zielen schweißt zusammen. Ein gelungenes Kick-off verleiht dem Team eine energiegeladene und motivierte Grundstimmung und stellt die Weichen für den Erfolg.

Die Geheimnisse gut funktionierender Projektteams

Funktionierende Teams zu bilden und auf das Projekt einzuschwören ist einfacher als vermutet. Nur drei wichtige Aspekte bestimmen, ob ein Team "fliegt" oder mühsam von Schlagloch zu Schlagloch rumpelt: erstens, wie mutig (oder ermutigt) ein Team und dessen Mitglieder sind, zweitens, wie sehr sich jeder mit seiner Aufgabe identifiziert, und drittens, ob sich jeder in der Gruppe akzeptiert und ihr zugehörig fühlt. Ein hervorragendes Projektteam ist das vielseitigste und leistungsfähigste Werkzeug überhaupt, um ein Großprojekt erfolgreich zu stemmen. Für den Projektleiter bedeutet das, zwei Ebenen zu unterscheiden: den inhaltlichen Problemlöseprozess sowie den sozialen und emotionalen Gruppenprozess. Die Verantwortung dafür, dass beide Prozesse funktionieren, muss er aktiv übernehmen. Wenn im Team der Problemlösungsprozess sauber geplant ist, aber der Gruppenprozess schlecht läuft, kommt auch die Problemlösung ins Stocken. Ist die Stimmung toll, aber das Projekt lahmt, kippt früher oder später auch die Stimmung.

Oft vergessen: Ein Projektbüro hält dem Team den Rücken frei

In vielen größeren Vorhaben wird die Arbeitskapazität des Projektmanagers zum kritischen Engpass. Überlastung und Stress durch administrative Tätigkeiten, für die er überqualifiziert ist, führen zu Überstunden, Verzögerungen, Versäumnissen und Fehlentscheidungen. Dass man dieser Gefahr durch geeignete Unterstützung begegnen muss, beherzigen viele Mittelständler noch nicht. Ein „Projektbüro“ oder eine qualifizierte Assistenz entlastet den Projektleiter, damit er seine Kapazitäten auf seine wesentlichen Aufgaben konzentrieren kann. Die Assistenz kümmert sich primär um organisatorische Belange, wirkt aber auch bei anspruchsvollen Aufgaben wie dem Risikomanagement, der Verwaltung von Verträgen oder dem Genehmigungsprozess von Änderungsanträgen mit.

Wir machen den Weg frei – die Rolle des Managements

Prestigeträchtige und zukunftsweisende Projekte im Mittelstand verlangen die absolute Rückendeckung durch die Unternehmensspitze. Sie müssen dort angesiedelt sein wo die strategischen, langfristigen Entscheidungen getroffen werden. Tatsächlich sind die fehlende Unterstützung im Umfeld der Geschäftsleitung und deren fehlende Verantwortlichkeit einer der Hauptgründe für das Scheitern von Projekten. Sie muss jederzeit einen genauen Einblick in den Verlauf haben, um projektrelevante Entscheidungen treffen zu können. Die beste Arbeit einer Projektmannschaft ist vergebens, wenn nicht alle Stakeholder am selben Strang ziehen. Zusätzlich trägt die Unterstützung der obersten Entscheidungsträger dazu bei, dass ein Großprojekt mit den nötigen Ressourcen versorgt wird und nicht aufgrund von Engpässen verzögert wird oder gar abgebrochen werden muss.

Fazit

Am vorhandenen Projektwissen liegt es oft nicht, wenn mittelständische Unternehmen mit ihren Großvorhaben scheitern. Vielfach werden wichtige Projektbausteine nicht oder nur halbherzig berücksichtigt, die bei kleinen Projekten durchaus verzichtbar sein können:

• Loslegen nach dem Pi-mal-Daumen-Prinzip ohne klare Planung ist tödlich,
• der Verzicht auf ein gelungenes Kick-off gefährlicher als man vermutet, und
• große Sorgfalt beim Zusammenstellen des Teams ist ebenso unverzichtbar wie
• die Verantwortung der Geschäftsleitung für das Gelingen des großen Ganzen.

Was hier trivial anmuten mag, darf nicht auf die leichte Schulter genommen werden. Selbst wenn ein Projekt am Ende gelingt, können Pannen und Verzögerungen mehr Geld kosten als sich einmalig eine externe Unterstützung ins Haus zu holen.