Nachdem im ersten Teil dieses Beitrages beleuchtet wurde, warum Kontrolle als Führungsaufgabe so wichtig ist, gilt es nun zu erörtern, was bei der Ausübung dieser Kontrollfunktion beachtet werden sollte, das heißt das „wie“. Denn selbst wenn Ihre Mitarbeiter die Notwendigkeit von Kontrollen akzeptieren, können Sie bei falscher oder ungeschickter Durchführung von Kontrollen sowie beim Einsatz einer unangebrachten Kontrollart auf Widerstand stoßen. Folgend soll geklärt werden, welche Vorzüge bzw. Schattenseiten die sieben in der Praxis anzutreffenden Kontrollarten aufweisen.

Die Verhaltens- / Ausführungskontrolle

Die Verhaltenskontrolle bzw. Ausführungskontrolle stellt die Person des Mitarbeiters in den Vordergrund und ist auf die Frage „Wie macht er das?“ ausgerichtet. Eine auf ihre Person und Arbeitsweise ausgerichtete Kontrolle ist wenig beliebt und wird vielfach von den Mitarbeitern als der Sache nicht dienlich, einengend, schikanös und überflüssig abgelehnt. Denn Ausführungs- bzw. Verhaltenskontrollen erfordern subjektive Beobachtungen, die häufig zu nicht messbaren Ergebnissen führen, welche Widerspruch des Kontrollierten („Das mögen Sie ja so sehen, ich meine aber...“) zur Folge haben können. Sie sollten Ausführungs-/ Verhaltenskontrollen deshalb nur in zwei Fällen vorsehen:

• Fehlerhaftes Verhalten führt zu umständlicher, zeit- oder kostenaufwendiger Aufgabenerledigung.
• Trotz fehlerhaften Verhaltens wurden bisher gewünschte Ergebnisse erreicht. Dennoch sind zukünftig bei gleichem Verhalten gravierende Misserfolge nicht auszuschließen (z.B. falsche Arbeitsgewohnheiten wie Nichtbeachtung von Sicherheitsvorschriften auf technischem Sektor oder von Hygienevorschriften im Nahrungsmittelbereich).

Die Fremdkontrolle

Erfolgt die Kontrolle des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten, spricht man von einer sogenannten Fremdkontrolle. Fremdkontrollen ermöglichen objektivere Ergebnisse und beugen der Gefahr einer Selbsttäuschung vor. Gleichzeitig wird die Fremdkontrolle von manchem Mitarbeiter als störend und unangenehm empfunden, weil ihm hierdurch seine Abhängigkeit und Unselbständigkeit vor Augen geführt wird. Der Vorgesetzte sollte sich bemühen, Fremdkontrolle zu vermindern und dem Mitarbeiter verstärkt die Selbstkontrolle zu ermöglichen.

Selbstkontrolle

Obliegt die Kontrolle der Arbeitsergebnisse zunächst dem Mitarbeiter selbst, spricht man von Selbst- / Eigenkontrolle. Sie entspricht dem Bild vom eigenverantwortlichen und mit den erforderlichen Kompetenzen ausgestatteten Mitarbeiter. Beachten Sie einige für vermehrte Selbstkontrolle sprechende Erwägungen:

• Selbstkontrolle setzt ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein bei den Mitarbeitern voraus. Mit jeder Verminderung des Anteils der Fremdkontrolle lässt sich die Selbstverantwortung des Mitarbeiters steigern.
• Selbstkontrolle motiviert den Mitarbeiter und fordert ihn zu besseren Leistungsergebnissen heraus.
• Selbstkontrolle entlastet den Vorgesetzten.
• Selbstkontrolle gibt dem Mitarbeiter die Chance, Fehler durch rasche Gegenmaßnahmen aus der Welt zu schaffen, ohne dass andere Personen es bemerken.

Im Allgemeinen empfiehlt es sich, den Anteil der Selbstkontrolle bei Mitarbeitern mit hohem Reifegrad zu erhöhen oder aber die Selbstkontrolle durch Einsatz von Kontrollinstrumenten zu begleiten. Mancher Mitarbeiter wird Schwierigkeiten haben, die Balance zwischen zu weniger und zu intensiver Selbstkontrolle zu halten. Misserfolge stellen sich eher ein, wenn man sein Verhalten, seine Arbeit, seine Maschinen und Arbeitsmittel zu selten kontrolliert. Wer hingegen zu viel Selbstkontrolle übt, verschwendet kostbare Zeit und bremst seinen Tatendrang. Diese übervorsichtigen und überängstlichen Mitarbeiter berauben sich damit der eigenen Arbeitsfreude. Während Sie dem sich selbst zu wenig kontrollierenden Mitarbeiter sein Fehlverhalten vor Augen führen, werden Sie den Übervorsichtigen ermutigen, seinen Fähigkeiten Vertrauen zu schenken.

Totalkontrolle

Manche Vorgesetzte folgen der Überzeugung, dass keine Arbeit so einfach ist, dass Mitarbeiter sie nicht falsch machen könnten. Pessimistisch und misstrauisch setzen sie auf das Instrument der totalen Kontrolle. Totalkontrollen sollten jedoch nur auf Ausnahmefälle beschränkt bleiben, die auf die Art der Arbeit (z.B. bei besonders risikobehafteten Arbeiten oder beim Fehlen jeglicher Erfahrungswerte) und den Stand der Einarbeitung des Mitarbeiters auszurichten sind. Diese Arbeitsfreude und Eigeninitiative tötende Form der Überwachung - der Inquisition vergleichbar - würde für den Vorgesetzten eine starke physische und zeitliche Belastung beinhalten und zu Verzögerungen im Betriebsablauf führen.

Setzt ein Vorgesetzter auf Totalkontrollen, sollte er sich stets dessen bewusst sein, dass er damit bei so manchen Mitarbeiter Widerstand geradezu herausfordert. Kleine Freiräume werden exzessiv genutzt und viel Energie eingesetzt, Kontrollinstanzen ein Schnippchen zu schlagen. Kontrollen fördern nicht die Arbeitsmoral, die den Eindruck erwecken, das Auge des großen Bruders (Orwell "1984") schaue ständig auf die Mitarbeiter herab.

Dennoch wird sich mancher Mitarbeiter mit der praktizierten Totalkontrolle arrangieren. Da der Chef doch alles kontrolliert, schiebt man die Verantwortung für fehlerfreies Arbeiten auf ihn ab: Schließlich sucht der nach Fehlern und findet sie auch! Abgesehen von gelegentlichem Ärger mit dem Vorgesetzten ist man „fein raus". Sie merken: Totalkontrollen können zu Unselbständigkeit und Sorglosigkeit führen.

Vermeiden Sie im eigenen Interesse, alles und jedes zu kontrollieren, weil Sie Ihren Mitarbeitern nicht vertrauen und ihnen vor allen Dingen nicht zutrauen, ihre Aufgaben zweckmäßig und gewissenhaft zu erledigen. Wer ständig misstraut, arbeitet selbst viel zu viel. Und wer zu viel arbeitet, verliert den Überblick. Durch eine Überarbeitung erhöht sich auch Ihre Fehlerquote. Nach einiger Zeit wird offensichtlich, dass Sie Ihren Aufgaben nicht mehr in dem bisherigen Umfang und in der von Ihnen gewohnten Güte nachkommen. Welche negativen Folgen sich für Sie hieraus ergeben, können Sie am besten selbst beurteilen.

Ergebnis- / Endkontrolle

Ergebniskontrollen (= die Sache betreffend: Ist das Arbeitsergebnis in Ordnung?) zeigen den Beteiligten, in welchem Ausmaß Arbeitsziele oder Teilziele erreicht wurden. Bei dieser Kontrollart wird das gesamte Arbeitsergebnis analysiert, wobei der Weg dorthin außer Betracht bleibt. Die Art und Weise der Arbeitsausführung bleibt dem Mitarbeiter überlassen, so dass seine Initiative und Leistungsbereitschaft gefragt sind.

Diese Kontrolle wird vergangenheitsbezogen gehandhabt und deshalb von Kritikern als "Leichenschau" bezeichnet. Ist das Kind bereits in den Brunnen gefallen, folgt der Registrierung des Misserfolges oft nur noch Resignation oder die Begrenzung des eingetretenen Schadens. Um dieses Manko auszugleichen, sehen Sie zusätzlich gegenwartsbezogene Stichprobenkontrollen vor.

Stichprobenkontrolle

Mit Hilfe von Stichprobenkontrollen begleiten Sie die Aufgabenerledigung durch Ihre Mitarbeiter und stellen damit sicher, dass die einzelnen Stadien und gewünschten Ergebnisse in der richtigen Form und zur richtigen Zeit erreicht werden. Hierbei steht noch ausreichend Zeit zur Verfügung, während des Arbeitsprozesses erkannte Probleme durch rechtzeitige korrigierende Maßnahmen positiv zu beeinflussen. Mittels von Ihnen eingeleiteter Kurskorrekturen begünstigen Sie das Erreichen vereinbarter Ziele. Sie erkennen bei dieser Kontrollart, ob sich der Mitarbeiter im Einzelfall fachlich und führungsmäßig richtig verhält. Berücksichtigen Sie bei Ihren Stichprobenkontrollen bitte nachstehende Empfehlungen:

• Stichprobenkontrollen nehmen Sie selbst vor, da die Kontrollfunktion zu den nicht delegierbaren Führungsaufgaben des Vorgesetzten zählt.
• Da Strichprobenkontrollen der Prophylaxe dienen, nehmen Sie sich dieser Aufgabe kontinuierlich und unter Wahrung der Zufälligkeit an. Der Mitarbeiter muss damit rechnen, dass Sie Stichprobenkontrollen in völlig unregelmäßigen Zeitabständen vornehmen.
• Für die Durchführung von Stichprobenkontrollen bedarf es keines aktuellen Anlasses. Vielmehr werden Sie von sich aus aktiv und kommen dieser Führungsaufgabe systematisch nach.
• Sie werden für Ihren Zuständigkeitsbereich einen Kontrollplan in einfacher Form aufstellen. Aus ihm sollen neben den in völlig unregelmäßigen zeitlichen Abständen vorgesehenen Kontrollterminen auch die zu kontrollierenden Arbeiten hervorgehen.
• Den jeweiligen "strategischen Kontrollpunkten" werden Sie Ihre besondere Aufmerksamkeit schenken.

Strategische Kontrollpunkte sind solche Punkte,

1. an denen nach Ihren bisherigen Erfahrungen der Mitarbeiter immer wieder Schwächen erkennen lässt (z.B. bequemes/oberflächliches Arbeiten, Drückebergerei, knapp ausreichendes Know-how, das noch entwickelt werden muss),
2. an denen erfahrungsgemäß Probleme / Störungen besonders häufig auftreten,
3. an denen Fehler zu weiteren Fehlern oder Abweichungen führen können (Beispiel: Fehler in der Annahme von Reparaturaufträgen, die zu unnötigen oder falschen Arbeiten in der Werkstatt führen) oder
4. an denen unter Zeitdruck stehende Arbeiten spätestens begonnen werden müssen, um sie termingerecht abschließen zu können.

Bei Ihrer Festlegung strategischer Kontrollpunkte berücksichtigen Sie einerseits die zu erledigende Aufgabe und andererseits den jeweiligen Reifegrad des Mitarbeiters.

• Es ist nicht ratsam, sich ausschließlich auf die strategischen Kontrollpunkte zu konzentrieren. Lassen Sie nämlich alle vom Mitarbeiter normalerweise zufriedenstellend erledigten Aufgaben bei Ihren Kontrollen außer Betracht, könnten sich nach einiger Zeit Nachlässigkeiten einschleichen, unter denen die Arbeitsgüte leiden würde. Alle Ressourcen des Mitarbeiters wären auf die beanstandungsfreie Erledigung der im Mittelpunkt Ihres Interesses stehenden strategischen Kontrollpunkte gerichtet - der Schlendrian hätte gute Chancen, eine Leistungsverschlechterung bei den von Ihnen unbeachteten Aufgaben herbeizuführen. Vergessen Sie also bitte nicht, ab und zu auch die bislang positiv erledigten Aufgaben Ihres Mitarbeiters zu kontrollieren, damit diese vom Mitarbeiter nicht vernachlässigt werden. Reiten Sie an den strategischen Kontrollpunkten häufig auf Fehlerhaftem herum, erzeugt dies eine ablehnende Haltung. Der Mitarbeiter würde bald daraus schließen, Ihnen ginge es lediglich darum, ihm seine Unzulänglichkeiten zu beweisen. Kontrollieren Sie indes auch stichprobenweise die normalerweise recht gut vom Mitarbeiter erledigten Aufgaben, wären die hierbei gewonnenen positiven Erkenntnisse Anlass für Sie, eine sinnvolle und begründete Anerkennung zu geben.
• Je konsequenter und hartnäckiger Sie einmal festgestellten Fehlern oder Abweichungen auf der Spur bleiben, desto eher stellt ein Mitarbeiter den Fehler ab. Sie fördern hierdurch eine saubere und ordentliche Aufgabenerledigung. Das "Nachfassen" ist trotz der Beteuerungen auf Besserung notwendig, weil manche Fehler dem Mitarbeiter derart in Fleisch und Blut übergegangen sind, dass es zur Verhaltensänderung mehrmaliger Hinweise über einen längeren Zeitraum bedarf.
• Immer wieder treffen wir Vorgesetzte an, die auf Grund langjähriger Erfahrungen einen "Riecher" für Schwachstellen entwickelt haben. Sie merken mit einer beinahe magischen Sicherheit frühzeitig, wann neue Entscheidungen zu treffen sind, wo Gefahrenmomente auftreten können, in welchem Bereich Koordinierungsprobleme entstehen werden oder ob ein Mitarbeiter überfordert sein wird oder etwas vergessen wurde. Neben wertvollen Erfahrungen verfügen sie über analytische Fähigkeiten, durch die sie eine von der Norm abweichende Angelegenheit aus der Vogelperspektive zu erkennen vermögen. Gewiss zahlt es sich aus, wenn Sie im Laufe Ihrer Vorgesetztenfunktionen diese Fähigkeit entwickeln. Dennoch sollten Sie sich nicht nur auf Ihre Intuition verlassen und auf Kontrollpläne verzichten.
• Ist Ihnen schon ein Vorgesetzter begegnet, der seiner Kontrollpflicht mittels eines gelegentlichen Ganges durch seine Abteilung nachkommt und hierbei "tiefschürfende" Fragen stellt? Eine typische Standardfrage ist bspw. „Alles klar?", auf die in aller Regel wiederum nur eine Standardantwort wie "Ja, alles okay" zu erwarten ist, oder auch "Na, läuft`s?", auf die in vielen Fällen die Antwort folgt "Gut", "Prima" oder "Alles im grünen Bereich". Allgemeine Fragen dieser Art genügen nicht, zumal sie darauf ausgerichtet sind, einen möglichen Handlungsbedarf seitens des Vorgesetzten zu vermeiden. Kontrolle muss immer zielgerichtet (Soll-Ist-Vergleich) eingesetzt werden und darf sich nicht mit nebulösem Smalltalk begnügen.
• Eine gezielte Fragetechnik nach dem Motto "Wer fragt - wer führt, wer fragt - der aktiviert, wer fragt der produziert" erleichtert Ihnen Ihre Kontrollaufgabe. Hier bieten sich besonders offene Fragen an. Diese beginnen immer mit einem Fragewort (warum, was, wer, wieso, wann usw.), so dass der Befragte detaillierte Auskünfte geben oder ungezwungen seine Meinung kundtun kann. Diese W-Fragen verhelfen Ihnen zu einer intensiven Informationsermittlung, zur Feststellung des Ist-Zustandes für Ihre Kontrolle.
  
  ::: Welche Entwicklungsschritte haben Sie bereits abgeschlossen?
  ::: Wie sieht es terminlich aus? Wie weit befinden Sie sich noch im zeitlichen Rahmen?
  ::: Wie weit sind Sie mit dem Angebot für Fa. X gekommen?
  
• Da neben der Kontrolle selbst auch eine Auswertung der Kontrollergebnisse vorzunehmen ist, sollten Sie wegen der notwendigen Gründlichkeit (aber bitte keine "Erbsenzählerei") genügend Zeit einplanen. Führen Sie trotz fehlender Zeit eine Stichprobenkontrolle durch, benötigen Sie später erneut Zeit, um die Kontrolle noch einmal gewissenhaft zu wiederholen. Denn flüchtige Kontrollen im Vorbeigehen verfehlen oft ihren Kern. Dennoch werden Sie durch Stichproben den Betriebsablauf nicht nachhaltig stören. Betrachten die Beteiligten Kontrollen als Selbstverständlichkeiten, wird niemand aus ihnen Staatsaktionen machen, sondern sie still und unauffällig vollziehen.

Merke Sie sich: Stichprobenkontrollen kommt die Funktion eines "Frühwarnsystems" zu. Da sie die Chance zu frühzeitiger Fehlererkennung und -beseitigung bieten, gelten sie als ausreichende Sicherungen gegen Fehlschläge, sofern sie an den strategischen Kontrollpunkten vorgesehen werden.

Fortschrittskontrolle

Besonders Augenmerk richten Sie auf neue Mitarbeiter, die Ihrer Arbeitsgruppe erst seit kurzem angehören. Auch wenn Sie Neulingen anfangs eine größere Fehlerrate zubilligen und ihnen einen großen Vertrauensvorschuss entgegenbringen, vernachlässigen Sie nicht Ihre Kontrollfunktion. Gerade Mitarbeiter, die mit einem neuen Arbeitsplatz und neuen Aufgaben konfrontiert werden, machen unweigerlich Fehler. Aus Fehlern können wir lernen. Je früher und je häufiger anfangs Fehler gemacht, durch Kontrollen erkannt und anschließend korrigiert werden, desto mehr haben neue Mitarbeiter die Chance des Lernens und Fehlervermeidens.

Um von Beginn der Zusammenarbeit an ein vertrauensvolles Verhältnis zu dem neuen Mitarbeiter aufzubauen, werden Sie ein Begrüßungsgespräch führen, in dessen Verlauf Sie auch darauf hinweisen, dass Sie Ihrer Kontrollfunktion nachkommen werden. Selbst wenn der Neuling auf seinem Gebiet Expertenstatus besitzt, müssen am neuen Arbeitsplatz gegenüber früheren Arbeitsverhältnissen andere organisatorische Erfordernisse, veränderte Schwerpunkte oder spezielle Neuerungen berücksichtigt werden. Zunächst ist zwangsläufig verstärkt mit Fehlern zu rechnen, denen Sie durch häufigeres Kontrollieren als bei den etablierten Mitarbeitern zu Leibe rücken. Der neue Mitarbeiter soll wissen, dass Sie ihm nicht misstrauen, sondern dass Sie Ihre Kontrollen in der Anfangsphase unabhängig von der Person des Neulings als sachnotwendig erachten. Da durch Ihre Kontrolle erkannte Fehler künftig eliminiert werden, trägt der Neuling schneller zum Betriebserfolg bei. Hierdurch erhöhen sich auch seine Chancen, auch nach Ablauf der Probezeit Ihrem Unternehmen anzugehören.

Fassen wir zusammen: Sicherlich wird die vorzusehende Kontrollart abhängig sein von der Situation und dem Mitarbeiter. Dennoch gilt generell:

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Zu empfehlen sind
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• Ergebnis-/Endkontrolle,
• Stichprobenkontrolle,
• Selbstkontrolle und
• Fortschrittskontrolle.

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Zurückhaltend einsetzen sollten Sie
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• Ausführungs-/Verhaltenskontrolle,
• Fremdkontrolle und
• Totalkontrolle.

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