Die Frage aller Fragen: Was können wir dem Kunden bieten, dass wir für ihn als Lieferant bzw. Partner konkurrenzlos attraktiv sind?

Wer sich mit Guerilla-Wachstumswegen beschäftigt, wird belohnt: Zum einen wird er einen bunten Strauß an Möglichkeiten finden, die bedrohlichen Situationen die Schärfe nehmen. Zum anderen werden von der Fülle der Möglichkeiten am Ende nur ein paar übrig bleiben, die für das Unternehmen überragend geeignet sind. Doch diese Wege sind dann so klar und schlüssig, dass sie sehr tatkräftig und konzentriert angegangen werden können.

Guerilla-Wachstumsweg Nr. 1: Die Variation der Angebotseinheit

• Können Sie von saisonal unterschiedlichen, aber dennoch regelmäßig einzeln vereinbarten Lieferungen auf ein Rahmenabkommen umstellen?
  
  
• Welche Prozessschritte fallen beim Kunden an, bevor Sie den Auftrag erhalten und nachdem Sie Ihren Auftrag durchgeführt haben? Welche Einzelprozesse können Sie übernehmen? Zu denken wäre hier an Einkauf, Bevorratung, Belieferung, Einbau, Bedienungsanleitung, Schulung und After-Sales-Bereiche, Lieferung, Lagerung, Zusammenbau usw.
  
  
• Können Sie Ihre eigene Beschaffungskompetenz stärker in die Waagschale werfen? Damit ist nicht nur das internationale Beschaffungsmarketing gemeint, sondern auch der Ausbau der eigenen Mengenvorteile durch die Forcierung von Sammelbestellungen.

Für Unternehmen, die sich als Systempartner etabliert haben, ist diese Betrachtung selbstverständlich. Doch vielen anderen Unternehmen, die keine Systempartner sind, steht dieser Weg ebenfalls offen, um sich punktuell Vorteile am Markt zu verschaffen, neue Kunden zu gewinnen und die Kunden enger an sich zu binden.

Beispiel Bertrandt-Elektronik-Zentrum: Der externe Ingenieurdienstleister bildet am Standort Ingolstadt eine Mischung aus Laboren, Werkstatt und Entwicklungsbüros und leistet auf diese Weise wertvolle Arbeit für Audi. Und das in einem Herzbereich des Unternehmens – was früher undenkbar gewesen wäre.

Guerilla-Wachstumsweg Nr. 2: Bestellung per „Handschlag“

Aus der Angebotserstellung, der Auftragserteilung und der Auftragseingabe sind mittlerweile nicht selten zeitaufreibende, kostenintensive Prozesse geworden, die bei mancher Betriebsanalyse Ernüchterung aufkommen lassen, weil so viel Aufwand in diese wenig bis nicht-wertschöpfenden Leistungen gesteckt wird.

Diese Prozesse wieder radikal zu vereinfachen – entweder durch Weglassen, Reduzieren, zeitliches Zusammenfassen oder durch einfache webbasierte Lösungen – erzeugt auf allen Seiten Gewinner.

• Welche Vereinfachungen sind im Bestellprozess möglich?
  
• Wo könnte mehr Standardisierung stattfinden?
  
• Wie könnten Vereinfachungen im Zahlungsprozess aussehen?
  
• Wie lässt sich das Internet nutzen, um Abrufe einfacher zu tätigen?

Die Vorgehensweise ist immer gleich: Sie gehen in die Vorüberlegung und suchen dann das Gespräch mit Ihren Kunden. Wohlgemerkt: Es geht nicht um Aufträge, es geht um Vereinfachung! Sobald Sie die ersten Erfolgsmeldungen verzeichnen können, sind das Referenzen zur Gewinnung neuer Kunden.

Guerilla-Wachstumsweg Nr. 3: Cash-Flow-erzeugende Lösungen

Einen wirksamen Cash-Flow-erzeugenden Weg kennen Sie üblicherweise aus Schlussverkaufsaktionen: Bevor die Ware nicht mehr verkaufbar ist und das Geld fehlt, neue zu kaufen, wird sie günstiger verkauft. An dieser Stelle sollten Sie überlegen:

• Wie kann die Liquidität kurzfristig erhöht werden?
• Lohnt sich ein Abverkauf der Ladenhüter?
• Soll für Kunden ein bis zwei Mal pro Jahr ein Termin organisiert werden, bei dem diese auch an Ihren Einkaufsvorteilen teilhaben können?
• Können Stammkunden Vorrechte eingeräumt werden?
• Lassen sich Produktionskapazitäten schon frühzeitig buchen?
• Welche neuen Wege gibt es, die eventuell gemeinsam mit den Kunden gegangen werden können?
• Bietet ein Internetshop-System für (ausgewählte) Kunden Vorteile?

Zu diesen Fragen finden sich zahlreiche neue Alternativen. Praxistauglich sind davon meist nur zwei oder drei. Aber das ganze Paket dient dazu, mit den Kunden darüber zu sprechen und deren Vorlieben zu erfahren. Denn das Ziel ist es auch hier, den Prozess, als kompetenter Partner wahrgenommen zu werden, anzuschieben.

Beispiel Baugruppenhersteller im Maschinenbau: Das Unternehmen führt große Teile seines Materiallagers als öffentlichen Internetshop. Damit diszipliniert es sich, seine Bestände up to date zu halten, baut die Chance, mit neuen Unternehmen ins Geschäft zu kommen, aus und bietet seinen Stammkunden, die häufig auf die gleichen Materialien zurückgreifen, einen Zusatzservice in Notfällen.

Guerilla-Wachstumsweg Nr. 4: Kapitalbedarf des Kunden senken

Bewegen Sie sich auf den Kunden zu und beschäftigen Sie sich mit seinem drängendsten Problem. Denn vermutlich will der Kunde nicht nur Kosten sparen, sondern auch das Kapital, das er mit Ihrer Leistung bindet, reduzieren. Sollte dieser Weg nicht unmittelbar auf Ihre Leistung oder Ihr Produkt zutreffen, dann denken Sie bitte mittelbar. Wie können Sie Ihrem Kunden dennoch helfen, seinen Kapitalbedarf zu senken? Ansatzpunkte sind etwa sein Energiebedarf, seine Lebensgewohnheiten oder die übliche Verteilung seiner monatlichen Mittel. Klassische Fragestellungen in diesem Zusammenhang sind:

• Kann der Kunde das Produkt eventuell auch mieten?
  
• Können Sie Leistungen des Kunden übernehmen?
  
• Können Sie Räume und Mitarbeiter des Kunden übernehmen?
  
• Können Sie Kompetenzen mehrerer Kunden bündeln und daraus zusätzliche Problemlösungsmöglichkeiten entwickeln?

Vielen Antworten kommen Sie im Vorfeld ein Stück näher, wenn Sie die Bilanzen Ihrer Kunden zur Hand nehmen und für jede Position überlegen, wo und wie Sie den Hebel ansetzen können.

Guerilla-Wachstumsweg Nr. 5: Performance des Kunden verbessern

Die Performance des Kunden zu verbessern, ist in mehrere Richtungen möglich: Als Lieferant sehen Sie häufig einfache und komplexe Verbesserungsmöglichkeiten bei Ihren Kunden, die Sie bisher stillschweigend zur Kenntnis genommen haben und jetzt ansprechen können. Sie können auch darauf Einfluss nehmen, dass der Kunde mit dem Handling Ihres Produktes rascher vertraut wird.

Vielleicht müssen Sie sogar die Kunden Ihres Kunden dabei einbinden. Sie können Punkte ansprechen, die die Zusammenarbeit mit Ihrem Haus effektiver machen. Kurzum: Helfen Sie Ihrem Kunden, durch Sie besser zu werden und seine Effektivität zu steigern:

• Was kann in den Abläufen verbessert werden?
  
• Was kann am Produkt vereinfacht werden?
  
• Welche Prozesse zwischen Ihnen und Ihrem Kunden können optimiert werden?
  
• An welchen Stellen beim Kunden können Sie mit Ihrem Know-howNutzen stiften?
  
• Was fällt Ihrem Team in einem Brainstorming alles auf?
  
• Welche Prinzipien in der Zusammenarbeit wären für Sie und den Kunden echte Durchbrüche?

Formulieren Sie daraus ein Paket. Fühlen Sie sorgfältig vor, um nicht zu forsch aufzutreten, und führen Sie dann erste Sondierungsgespräche.

Beispiel Elektrodenhersteller: Ein Hersteller-Unternehmen in einer kleinen Nische mit 40 Mitarbeitern beschäftigt zwei Ingenieure, die gegen Bezahlung als Consultants in der Entwicklung, Konstruktion, Werkstoffauswahl und Produktion für die Kunden tätig sind.

Guerilla-Wachstumsweg Nr. 6: Es dem Kunden bequem manchen

War bei Weg 5 der Blick auf den Kunden gerichtet, so ist nun der Blick ganz auf Sie konzentriert. Was können Sie bei sich installieren und aufbauen, um es dem Kunden mit Ihnen und Ihrer Leistung bequem zu machen?

• Sind Sie in der Lage, Ihr Produkt als Marke mit einem Markenversprechen aufzubauen, wie es zum Beispiel der Prozessorhersteller Intel mit seinem „intel inside“ praktiziert?
  
  
• Können Sie mit einem Qualitätsversprechen Ihren Kunden Zusagen geben, um die Sie der Wettbewerb beneiden wird?
  
  
• Können Sie mit einem Liefer-Monitoring die Prozesssicherheit Ihrer Lieferung zusätzlich unterstützen?
  
  
• Ist es möglich, dass Sie die Kunden Ihrer Kunden in die Entwicklung Ihrer Leistungen einbeziehen, um noch näher am Markt zu sein?
  
  
• Schulen Sie Ihre Kunden, damit Sie mit Ihrem Produkt perfekt umgehen können?

Beispiel Etikettenhersteller: Das Unternehmen lässt jeden Auftrag vom Kunden in einer einfachen Datenbank bewerten. So entsteht nicht nur ein vollständiger Überblick über die Güte der Lieferungen an den Kunden. Das Unternehmen kann bei einem Grund zur Reklamation sofort Maßnahmen ergreifen und gibt dem Kunden damit die Sicherheit, das Thema mit hoher Priorität zu behandeln. Gleichzeitig kann die Güte der Leistungen über mehrere Jahre hinweg dokumentiert und optimiert werden. – Daran muss sich jeder Mitbewerber erst einmal messen lassen!

Guerilla-Wachstumsweg Nr. 7: Denken wie ein Vorstand

Den Vorstand einer Aktiengesellschaft beschäftigt eine Frage ganz besonders: Wo setze ich mein Kapital ein, um damit die höchste Rendite zu erzielen? Wo kann ich sparen?

Denken Sie sich in ihn hinein:

• Was fördert seinen Gewinn?
  
• Was erhöht seine Liquidität?
  
• Was reduziert seine gebundenen Mittel?
  
• Welche Finanzierungsziele können sinnvoll sein?
  
• Welche Kauf-Varianten (Miete, Leasing, Mietkauf etc.) können sinnvoll sein?
  
• Ab wann werden Sie ein kritischer Partner?

Ergreifen Sie von sich aus die Initiative. Machen Sie sich Gedanken und bieten Sie ein oder zwei Alternativen in diesem Bereich an. Solange Sie so vorgehen, haben Sie das Heft des Handelns in der Hand und können sich frühzeitig auf Veränderungen einstellen. Sie werden dabei auch die Erfahrung machen, dass Ihr Entgegenkommen sehr wohlwollend aufgenommen wird, die Kundenbindung fördert und Ihre Stellung ausbaut. Bitte bedenken Sie auch: Das kapitalorientierte Denken kommt zwar aus den großen Aktiengesellschaften, doch viele andere Unternehmen haben es längst für sich übernommen. Sie können diesen Weg also auch anwenden, wenn Sie keine Aktiengesellschaft als Kunden haben.

Der leichte Weg zum Wachstums-Guerillero

Wenn Sie das Prinzip der Guerilla-Wachstumswege verstanden haben, werden Sie sich leicht damit tun, immer wieder neue Wege und Möglichkeiten zu finden, mit Ihren Kunden neu ins Geschäft zu kommen und auch neue Kunden für Ihre Leistungen zu begeistern. Zwei Beispiele, die zeigen wie es geht:

Maschinenbau

Ein Zulieferer im Maschinenbau, dessen Kunden aufgrund eines Nachfrageeinbruchs der gesamten Branche ihre Bestellungen um 10 bis 30 Prozent reduzierten, bot den Unternehmen an, jeweils die Hälfte der von der Kündigung betroffenen Mitarbeiter zu übernehmen, wenn er dafür für seine Liefermengen „single-source“-Status für zwei Jahre bekomme. Das Geschäft war für beide Seiten attraktiv und zwischen Idee, Erstgespräch und dem Handschlag, es gemeinsam auf den Weg zu bringen, lagen drei Wochen!

Messebau

Ein international tätiges Messebauunternehmen organisiert für seine Kunden weltweit Messen. Dazu bedarf es einer ausgefeilten Logistik und dem entsprechenden organisatorischen Geschick. Diesen Ruf eines verlässlichen Begleiters baute sich das Unternehmen im Lauf der Jahre auf. Gemäß dem Guerilla-Wachstumsweg „Leistungsangebot erweitern“ entschied sich das Unternehmen, obwohl es nicht zu seinem bisherigen Geschäftsmodell passte, seine Leistungen um den gesamten Bereich der Organisation und Reisebuchung für die Messeteilnehmer der Unternehmen auszuweiten. Zunächst nur für VIP-Kunden, mittlerweile auf breiter Basis. Flug, Hotel, Namensschild, Leihwagen, Besucherprogramm, -betreuung und Messeteilnahme werden nun vom externen Partner zentral organisiert und koordiniert. Teure Doppelbuchungen und unproduktive Terminüberschneidungen gehören für die Kunden damit der Vergangenheit an. Auch dieses Geschäft ist für beide Seiten attraktiv. Es erforderte das Sichtbarmachen der entsprechenden Leistungen in einer kleinen Powerpoint-Unterlage und das Abstimmen und Verfeinern mit dem ersten Kunden und ging binnen vier Wochen über die Bühne.

Da in beiden Beispielen die Gespräche auf „Chef-Ebene“ durchgeführt wurden, konnten sie entsprechend schnell realisiert werden. Dabei beinhalteten folgende Strategien die Zugangsschlüssel zum Kunden:

• „Problemschuh“ anziehen: Im ersten Fall hat sich das Unternehmen mit dem aktuellen Brennpunkt seines Kunden beschäftigt und signalisiert, gemeinsam mit ihm um eine bestmögliche Lösung ringen zu wollen. Es hat sich entschieden, den aktuellen „Problemschuh“ des Kunden anzuziehen und das Problem so zu lösen, dass der Schuh nicht mehr drückte. Die Lösung erfolgte unabhängig von strategischen Überlegungen, ob sie zum Geschäftsmodell passte, sondern ausschließlich danach, ob sie dem Kunden half und für beide Seiten wirtschaftlich ausreichend attraktiv war.
  
  
• Effizienz steigern: Im zweiten Fall wurde eine prozessoptimierende Lösung, die eine höhere Effizienz und Wirtschaftlichkeit erwarten ließ, von Erfolg gekrönt. Die Effizienz des Kunden wurde gesteigert und seine laufende Performance durch diese Lösung verbessert – ohne dass es einen aktuellen Ansatz gab oder eine Notlage zu erkennen gewesen wäre.