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Fachartikel, 08.04.2015
Krisen erfolgreich meistern
Prüfstein Unternehmenskrise
Unternehmenskrisen kommen meist nicht über Nacht. In der Regel sind sie das Ergebnis langjähriger Fehlentscheidungen, unangepasster Strategien und fehlender Konsequenz. Sie verlaufen schleichend – bis die Auswirkungen für jeden sichtbar sind: Stakeholder, Mitarbeiter, Kunden, Partner. Jetzt Fehler zu begehen, bedeutet meist das Aus für jedes Unternehmen.

Ein Unternehmen erfolgreich zu fhren, heit auch, Krisenzeiten zu meisten. Die Grnde fr Krisen sind vielfltig: Zum einen exogene Ursachen wie Rezessionen, ein vernderter Markt oder gesetzliche bzw. politische Rahmenbedingungen. Zum anderen endogene Ursachen, also unternehmerische Fehlentwicklungen wie unterlassene Investitionen oder ein falscher Fhrungsstil.

Beispiele gibt es viele von ehemals erfolgreichen Unternehmen, die innerhalb weniger Jahre ihre Marktfhrerschaft verloren haben, z.B. BlackBerry oder Nokia. In beiden Fllen fand eine rechtzeitige strategische Weiterentwicklung nicht statt. Kommen dann noch Auseinandersetzungen im Gesellschafterkreis hinzu, wie hufig bei Familienunternehmen zu beobachten, ist die Zukunft der Firma schnell gefhrdet. Denn je weiter die Krise voranschreitet, desto weniger Spielraum hat die Geschftsleitung. Wer jetzt auf das Prinzip Hoffnung setzt, verspielt seine Chance, das Unternehmen zu retten. Es gilt, proaktiv zu handeln und die Firma wieder auf Erfolgskurs zu bringen.

In der Praxis leichter gesagt als getan, denn Fallen und Stolpersteine lauern viele:

1. Umfassende Konzepte werden nicht erstellt – aus Zeitmangel

In der Krise drngt die Zeit. Wie aussichtslos die Lage auch sein mag, es ntzt nichts, in blinden Aktionismus zu verfallen oder aber mit unrealistischen Planungen die Schieflage bewltigen zu wollen. Die Realitt holt das Unternehmen frher oder spter ein! Denn jede Krise ist ein schleichender Prozess mit verschiedenen Stadien: Stakeholderkrise, Strategie- Absatz-, Erfolgs- und schlussendlich die Liquidittskrise. Je weiter entwickelt die Krise, desto bedrohlicher ist sie fr Unternehmen: Am Anfang einer Strategiekrise gibt es noch keine Ergebnis- oder Liquidittsprobleme. Sinkt aber erst einmal der Umsatz, fhrt das zu Ertragsproblemen, die wiederum das Eigenkapital der Firma verbrauchen. Die nchste Stufe sind dann Zahlungsschwierigkeiten und eine zunehmende Verschuldung – es kommt zu einem existenzbedrohlichen Liquidittsengpass.

Dies aufzulsen braucht Zeit. Zeit, die das Unternehmen eigentlich nicht hat – sich aber nehmen muss. Wurde die Krise beispielweise durch eine falsche Produktpolitik hervorgerufen, mssen neue, innovative Produkte entwickelt werden. Ein Vorgang, der nicht von heute auf morgen realisiert werden kann und kostenintensiv ist. Auch mssen gegebenenfalls neue Mrkte erschlossen oder alternative Vertriebswege gefunden werden.

Das Problem: Die Firma hat meist nur einen Versuch, sich neu aufzustellen. Verspricht die Geschftsfhrung schnelle Lsungen, die dann nicht eingehalten werden knnen, fhrt das bei Investoren und Banken zu einem Vertrauensverlust – die Finanzierung steht auf der Kippe.

Die Lsung: In der Praxis hat es sich bewhrt, mglichst frhzeitig Manahmenpakete im Rahmen ganzheitlicher Konzepte zu definieren und Gesellschafter, Banken und Mitarbeiter einzubinden. Um Vertrauen zu schaffen, sind detaillierte Konzepte gefragt – reine Kostensenkungsprogramme reichen schon lange nicht mehr. Es gilt darzulegen, wie das Unternehmen langfristig am Markt erfolgreich sein kann:

  • Welche konkreten Manahmen sind ntig?
  • Mit wie vielen Mitarbeitern kann der Turnaround geschafft werden?
  • Wie hoch sind zustzliche Investitionen?

Eine durchdachte, passgenaue Strategie ist die zwingende Voraussetzung, um ein Unternehmen aus der Krise zu fhren.

2. Die strategische Ausrichtung steht – doch Details werden bersehen

Hat sich die Geschftsfhrung einen ersten realistischen berblick ber den wirtschaftlichen Stand verschafft, ist die strategische Richtung meist klar. Alle Schritte jetzt im Detail zu planen, das Dafr und Dawider abzuwgen und Verantwortliche zu benennen, die umsetzen – dieser Aufwand wird von vielen Unternehmen in der Krise unterschtzt. Ein fataler Denkfehler!

Beispiele aus der Praxis

Anstatt wie bisher ausschlielich in Deutschland zu produzieren, sollte ein Teil der Produktion in die USA verlegt werden, schlielich sitzen dort die wichtigsten Kunden. Zu diesem Entschluss kam ein ehemals fhrendes Unternehmen der Metallindustrie. Was die Geschftsleitung nicht bedacht hatte: Die Konstruktionszeichnungen zustzlich in Inch statt in Zentimeter zu fhren, erforderte Arbeit im Detail und erhebliche Anpassungen im ERP-System. Darber hinaus weigerten sich die Konstrukteure, Entwickler und Produktionsleiter von Deutschland in die USA zu ziehen bzw. regelmig dorthin zu reisen. Damit war das Vorhaben zum Scheitern verurteilt noch bevor es berhaupt in die Umsetzung ging.

hnlich erging es einem Automobilzulieferer in einer finanziell bereits angespannten Situation: Weil eine neue Schraube nicht ausreichend getestet wurde, hielt das ganze System den Anforderungen des Herstellers nicht stand. Die Rckrufaktion kostete dem Unternehmen nicht nur Tausende von Euros, der Imageschaden war betrchtlich.

Praktische Tipps

So wichtig es ist, sich Zeit fr eine passende Strategie zu nehmen, so wichtig ist es auch, einen Manahmenplan zu konkretisieren – und immer wieder kritisch zu berprfen bzw. zu hinterfragen:

  • Wer ist fr die Umsetzung zustndig?  
  • Sind ausreichende Kapazitten und Know-How vorhanden?
  • Sind die vorab definierten Zwischenziele erreicht worden?
  • Reicht das Budget bzw. ist gengend finanzieller Spielraum vorhanden?

Auch die Eigentmer sind hier in der Pflicht, die Geschftsfhrung zu untersttzen, auf Mistnde hinzuweisen und z.B. externe Hilfe zu empfehlen.

3. Sparen statt investieren

In den seltensten Fllen kommt eine Krise ber Nacht. Langjhrige Fehlentscheidungen und -entwicklungen, die das Unternehmen geschwcht haben, mssen nun korrigiert werden. Dazu zhlen beispielsweise Investitionen in Maschinen oder in neue Produkte und Mrkte, ebenso wie in die Weiterbildung und Frderung von Mitarbeitern. Fr das Unternehmen bedeutet das, Banken und Investoren zu berzeugen, zustzliches Geld bereit zu stellen. Keine leichte Aufgabe. Wie das gelingt? Oberstes Gebot ist absolute Ehrlichkeit und Transparenz! Geldgeber sollten ber die Hhe der Restrukturierungskosten umfassend informiert werden. Allzu oft tendieren Geschftsfhrer dazu, das leidliche Gesprch mit Banken aufzuschieben bzw. die Situation und den Umfang der bentigten Mittel zu beschnigen. Eine Krisenbewltigung ist dann kaum mglich, Banken und Investoren verlieren das Vertrauen.

4. ngste und Sorgen der Mitarbeiter werden ignoriert


Gerade in Krisensituation ist es besonders wichtig, die Mitarbeiter zu motivieren und sie ber die aktuellen Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten. Wie geht es mit dem Unternehmen weiter? Stehen Arbeitspltze auf dem Spiel? Wenn ja, wie viele Stellen mssen in welchem Zeitraum abgebaut werden? Wer ist davon betroffen? Muss mit Lohnkrzungen gerechnet werden? All das sind Fragen, die Mitarbeiter bewegen. Nichts ist in einer solchen Situation demotivierender, als unzureichende oder gar falsche Informationen.

Aufgabe der Geschftsleitung ist vor allem dreierlei:

Frhzeitig informieren

Erstens die wichtigsten Fhrungskrfte, den Betriebsrat und die Mitarbeiter frhzeitig ber die Krise benachrichtigen. Dies sollte keinesfalls schriftlich oder als Rundmail erfolgen – das persnliche Gesprch ist entscheidend. In der Praxis hat sich ein eng getaktetes Vorgehen bewhrt: Am besten nacheinander zuerst den Betriebrat zur aktuellen Information informieren, dann die Fhrungskrfte und anschlieend in einer Betriebsversammlung die Mitarbeiter. Gerchten wird so vorgebeugt, Betriebsrat wie Fhrungskrfte werden verstrkt eingebunden. Jegliche Unsicherheit gilt es zu vermeiden. Ebenso sollte die Geschftsleitung bereits im Vorfeld das Gesprch mit den Investoren suchen und Wege aus der Krise aufzeigen bzw. konkrete nchste Schritte darlegen knnen.

Transparenz und Prsenz zeigen

Zweitens bei der Betriebsversammlung Zahlen offen zu legen wie Umsatzentwicklung, Gewinn- und Verlustrechnung oder Anzahl von Arbeitspltzen, die abgebaut werden mssen. Wichtig: Nichts beschnigen, sondern ehrlich auf die Fragen der Belegschaft eingehen. Auerdem hat es sich in der Praxis bewhrt, regelmige Updates durchzufhren; beispielsweise informieren Fhrungskrfte einmal im Monat ihre Teams zur aktuellen Lage und geben Informationen wie Markttendenzen, neue Konkurrenten etc. weiter. Darber hinaus ist es an der Geschftsfhrung, Prsenz im Unternehmen zu zeigen, keine Berhrungsngste zu haben und fr alle Mitarbeiter ansprechbar zu sein. Denn es kann erfolgsentscheidend sein, sich ernsthaft mit den Nten, Sorgen und Bedenken der Mitarbeiter auseinander zu setzen – so erhlt die Geschftsleitung aus erster Hand Informationen zur Stimmung im Unternehmen und gegebenenfalls interessante Ideen und Impulse.

Klare Zielvorgaben formulieren und konsequentes Krisenmanagement

Drittens Erwartungen kommunizieren und genau prfen, ob Mitarbeiter auch ihren Fhigkeiten entsprechend eingesetzt werden. So unfassbar es klingt, hufig fhren Mitarbeiter Ttigkeiten aus, die ihnen nicht liegen oder zu denen entscheidende Kompetenzen fehlen. Beispielsweise war in einem fhrenden Produktionsunternehmen der englische Wortschatz einer Vertrieblerin nicht ausreichend gut genug – und das obwohl sie seit ber einem Jahr fr auslndische Kunden zustndig war. Ebenso sollte es als Mitarbeiter im Einkauf oder der Konstruktion selbstverstndlich sein, Informationen von Lieferanten, z.B. ber neue Entwicklungen bei Werkstoffen einzuholen und im Unternehmen weiter zu geben. Leider wird dies in der Praxis hufig vernachlssigt.

Fr die Geschftsleitung heit das, Erwartungen klar zu formulieren und in regelmigen Abstnden zu kommunizieren – es gilt, die Botschaft in den Kpfen der Mitarbeiter fest zu verankern.

Wer als Unternehmer so seine Mitarbeiter aktiv einbindet und deren Potenzial geschickt nutzt, dem gelingt auch der erfolgreiche Turnaround.

ZUM AUTOR
ber Andreas Pahl
Andreas Pahl Interim Management
Als Interim Geschäftsführer begleitet Andreas Pahl Unternehmen durch tiefgreifende Veränderungen wie Neuausrichtungen, Restrukturierungen oder Transaktionen mit Beteiligungskapitalgebern. Seine Schwerpunkte sind Working Capital ...
Andreas Pahl Interim Management
Rheingrafenstraße 61
55543 Bad Kreuznach

+49-160-1735798
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