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Fachartikel, 06.11.2014
Innovations- und Wachstumspotenziale heben
Erfolgshebel Mitarbeiterbefragungen
Während Mitarbeiterbefragungen früher fast ausnahmslos auf Konzerne beschränkt waren, nutzen inzwischen vermehrt auch Mittelständler dieses Instrument, um ihre Mitarbeiter einzubinden und zu aktivieren. Denn Fakt ist: Unternehmen sind erfolgreicher, wenn sie Mitarbeiterbefragungen strategisch einsetzen.
Wie zufrieden sind unsere Mitarbeiter? Stehen sie hinter den strategischen Zielen des Unternehmens? Gibt es lnderspezifische Abweichungen? Sind sie fit fr Vernderungen? Wie gut sind unsere Fhrungskrfte wirklich? Und: Wie knnen wir diese Quoten noch erhhen?

Mitarbeiterbefragungen (MAB) erfreuen sich groer Beliebtheit – vor allem bei internationalen Mittelstndlern. Es gibt kaum eine Branche, in der Mitarbeiterbefragungen nicht genutzt werden. Sie liefern systematisch erhobene Daten ber die Sichtweisen, Einstellungen und Erfahrungen der Mitarbeiter zu relevanten Themen wie Fhrungsqualitt, Zusammenarbeit, Engagement oder Strategieverstndnis. Sie helfen, Strken und Schwchen zu identifizieren, ebenso wie Chancen und Risiken, fr ein besseres Erreichen der Unternehmensziele. Anhand der Ergebnisse knnen Unternehmen dann Vernderungsnotwendigkeiten sowie Verbesserungspotenziale erkennen, und entsprechende Manahmen einleiten. Auch die Botschaft an die Mitarbeiter ist klar: ihre Meinung zhlt; durch diese Form der Einbindung erhhen Unternehmen ihre Arbeitgeberattraktivitt.

Abweichungen in der Praxis

Soweit zumindest die Theorie. Denn hufig werden gerade wichtige MAB-Folgeprozesse wie Ergebnisinterpretation oder Planung und Umsetzung von Vernderungsmanahmen ignoriert, nur halbherzig oder gar dilettantisch durchgefhrt. Ein Grund, weshalb Mitarbeiter und Fhrungskrfte mit den Befragungen oft unzufrieden sind. Erfolgen keine sprbaren Vernderungen in den sichtbaren Problembereichen oder wird dies nicht ausreichend an die Mitarbeiter kommuniziert, verliert das Instrument MAB an Glaubwrdigkeit und Akzeptanz – die Wirkung verpufft! Denn nur richtig eingesetzt helfen Mitarbeiterbefragungen die Fitness von Unternehmen zu verbessern.

Wie knnen Mitarbeiterbefragungen nun strategisch genutzt werden? Folgende Tipps und Vorgehensweisen haben sich in der Praxis bewhrt:

1. Mitarbeiterbefragungen regelmig durchfhren

Mitarbeiterbefragungen sind Momentaufnahmen – doch nur regelmig wiederholt entfalten sie ihre volle Wirkung. Empfehlenswert ist es, diese in festgelegten Intervallen durchzufhren, zum Beispiel alle ein bis zwei Jahre. Erst in der Zusammenschau zeitlicher Entwicklungen knnen Unternehmen aussagekrftige Vernderungstrends, bestndige Strken und Schwchen ausmachen. Alle Beteiligten sollten sich im Klaren sein, dass eine Mitarbeiterbefragung als Entwicklungsprozess in mehreren Schritten verstanden und auch dementsprechend angelegt werden sollte. Der Anspruch an die erste Mitarbeiterbefragung ist nicht, bereits eine perfekte Befragung durchzufhren – es gilt, sie Schritt fr Schritt auszubauen und zu verfeinern.

2. Themen strategisch gezielt auswhlen

Mitarbeiterbefragungen sind keine Selbstlufer. Von zentraler Bedeutung fr den Erfolg ist vor allem die Vorbereitung der Befragung: Welche Inhalte bzw. Schwerpunkte sollen gesetzt werden? Welche Themen sind von entscheidender Bedeutung fr die Unternehmensstrategie und das Erreichen der Ziele? Welche Handlungsfelder sind zu vernachlssigen? Auerdem ist es sinnvoll, vorab genau zu prfen, welche Erwartungen durch die Befragung und deren Inhalte geweckt werden – und welche nicht. Grundstzlich sollten die angesprochenen Themen handlungsorientiert, also im Nachgang auch gut zu beeinflussen sein. Dies knnen konkrete strategische Projekte sein oder Themen rund um Arbeitsbedingungen, Zusammenarbeit, Fhrung und Gesundheit. Aber Vorsicht: Drehen sich beispielsweise viele Fragen um das Vorgesetztenverhalten und Fhrung, kann leicht der Eindruck entstehen, eine umfangreiche Beurteilung der Fhrungskrfte ist beabsichtigt. Ebenso, dass andere Themen als unwichtig von der Geschftsleitung eingestuft werden.

In der Regel ist je nach Gre des Unternehmens mit einer Vorlaufzeit von ca. einem halben Jahr zu rechnen; die eigentliche Befragung kann innerhalb von zwei bis vier Wochen durchgefhrt werden. Ebenfalls nach zwei bis vier Wochen liegen die Ergebnisse vor, je nachdem, ob die Befragung online oder per Papier durchgefhrt wurde.

3. Im Vorfeld und im Nachgang richtig kommunizieren

Wie in vielen anderen Bereichen auch ist Kommunikation das A und O. Das heit, bereits im Vorfeld der Befragung alle Mitarbeiter und Fhrungskrfte ber das Projekt zu informieren – am besten ber multiple Kanle, etwa im Rahmen von greren Versammlungen, via Intranet, in kleineren Workshops, durch Hausmitteilungen der Geschftsleitung und entlang der Führungskaskade. So wird der Befragung die ntige Bedeutung verliehen, die Akzeptanz und die richtige Einstellung in der Belegschaft gesteigert und alle knnen sich intensiv ber den Zweck, Ziele und Ablauf austauschen; nebenbei erhlt die Geschftsleitung auch wertvollen Input zu passenden Themen und Inhalten.

Whrend der Durchfhrung der Mitarbeiterbefragung gilt es, die Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten, ber den Status Quo zu berichten und, je nach Rücklaufquote, zur Teilnahme zu motivieren. Wichtig: ankndigen, bis wann mit den Ergebnissen der Befragung zu rechnen ist, wie es nach der Befragung weitergeht, welche Spielregeln dabei gelten und was von Fhrungskrften und Mitarbeitern erwartet wird. Denn nicht nur die Ergebnisse werden gemeinhin mit Spannung erwartet, auch die Folgeprozesse, die geplant sind. Im Nachgang zur Befragung ist es wichtig, der Kommunikation ebenso viel Aufmerksamkeit zu widmen wie vor der Mitarbeiterbefragung. Vielfach wissen die Mitarbeiter nicht, welche Aktivitten und Vernderungen ihre Antworten ausgelst haben und welche Folgen daraus resultieren. Dies zu kommunizieren ist der Schlssel zum Erfolg – auch fr zuknftige Mitarbeiterbefragungen.

4. Ergebnisse zeitnah rckspiegeln und interpretieren


Ist die Befragung abgeschlossen, sollten nicht mehr als vier Wochen vergehen, bis die Ergebnisse vorgestellt werden. Danach knnen erste Schritte in Richtung Interpretation, Manahmenfindung und praktische Umsetzung eingeleitet werden. Wie die Ergebnisse bearbeitet werden, ist eine individuelle Entscheidung des Unternehmens. Grundstzlich hat sich der Top-Down-Ansatz bewhrt. Hier werden die Ergebnisse zunchst dem Topmanagement vorgestellt und anschlieend kaskadisch an die Mitarbeiter weitergegeben. Dabei kommt es darauf an, die richtigen Manahmen abzuleiten und konsequent umzusetzen. Grundstzlich empfehlenswert: die Gesamtergebnisse allen im Unternehmen, auch Vorstand und Betriebsrat, zugnglich zu machen. Ergebnisse einzelner Teams sollten nur den entsprechenden Fhrungskrften und ihren Mitarbeitern bermittelt werden. Fallen die Ergebnisse allerdings sehr schlecht aus, ist es sinnvoll, die Personalabteilung und den bergeordneten Vorgesetzten zu informieren, um die Betroffenen bei der Aufarbeitung und Umsetzung der Ergebnisse zu untersttzen.

5. Die richtigen Schlussfolgerungen ziehen


Im Anschluss an eine Mitarbeiterbefragung wollen Mitarbeiter wie Fhrungskrfte wissen, welche Vernderungen nun wie angegangen werden bzw. welche nicht und weshalb. Das will gut vorbereitet sein. Um ihnen eine Einordnung der Befragungsergebnisse zu geben, ist es sinnvoll, die Ergebnisse in Relation zu Benchmarks und wissenschaftlichen Daten zu setzen. So knnen Unternehmen herausfinden, ob und in welchen Themenbereichen sie gut oder schlecht sind, welche Strken zu verbessern sind und wo Luft nach oben ist.

Zu unterscheiden sind externe und interne Benchmarks: Externe, um einschtzen zu knnen, wie die Firma im Vergleich zum Wettbewerb steht, interne, um etwa eine Entwicklung ber die Jahre hinweg zu erkennen: Hat sich das Commitment zur Strategie und / oder das Vertrauen in den Vorstand beim Topmanagement verndert? Wie gro ist die Streuung zwischen den Organisationseinheiten oder zwischen Lndervertretungen? Wie lassen sich diese Unterschiede erklren? Dazu knnen ebenfalls Daten aus der wissenschaftlichen Forschung herangezogen werden wie Studien, Reviews oder Metaanalysen.

Ein Praxisbeispiel

In einem mittelstndischen Unternehmen gab rund die Hlfte der Verwaltungs- Mitarbeiter in Deutschland an, von ihrem Vorgesetzten regelmig ntzliche und motivierende Leistungsrückmeldungen zu erhalten. Der Verwaltungsleiter war damit zufrieden, denn verglichen mit anderen Unternehmenseinheiten (interne Benchmarks) lagen seine Ergebnisse ber dem Durchschnitt des Gesamtunternehmens. Der Vergleich mit anderen Unternehmen (nationale externe Benchmarks) verdeutlichte hingegen: Das gesamte Unternehmen inklusive der Verwaltung hatte offensichtlich eine sehr schlechte Feedbackkultur. Darber hinaus offenbarten internationale Benchmarks, dass sich die besonders schlechten Ergebnisse in Frankreich nicht durch die „Landeskultur“ erklren lieen, wie es der Country Manager dort zunchst glauben machen wollte. Vielmehr lagen auch die Frankreich-Werte deutlich unter dem landesblichen Durchschnitt. Als Geschftsleitung und Fhrungskrfte aufgrund wissenschaftlicher Benchmarks und Zusammenhangsanalysen zustzlich erkannten, wie wichtig eine gute Feedbackkultur fr Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter ist, war schnell klar: die Verbesserung der Feedbackkultur im ganzen Unternehmen musste zum zentralen Handlungsfeld gemacht werden. Zwei Jahre spter hatte sich diese bereits deutlich verbessert.

6. Die passenden Vernderungsmanahmen festlegen und umsetzen

Steht fest, woran das Unternehmen arbeiten mchte und warum, mssen nun die richtigen Manahmen ergriffen werden. Erfahrungsgem ist der Geschftsfhrung und den Fhrungskrften in der Regel schnell klar, was bei einem bestimmten Handlungsfeld zu tun ist. Wichtig ist, mit einem geeigneten Monitoring und Controlling sicherzustellen, dass die Manahmen auch konsequent umgesetzt werden. Hierfr gibt es spezielle IT-Tools und Reporting-Instrumente.
Gestaltet sich hingegen die Manahmenfindung schwieriger, ist von Schnellschssen abzuraten. In diesen Fllen gilt es, die Ursachen genau zu erforschen. Hier bieten sich spezielle Fokusgruppen oder Projektteams an, die unter Federfhrung eines Mitglieds der Geschftsleitung dem Thema auf den Grund gehen und ein zielführendes Manahmenprogramm erarbeiten. Unter Umstnden sind auch themenzentrierte Ergnzungsbefragungen bei spezifischen Mitarbeitergruppen sinnvoll.

Grundstzlich sollte sich der Umgang mit Ergebnissen aus Mitarbeiterbefragungen nicht unterscheiden von dem mit anderen unternehmensrelevanten Daten – seien es Finanzkennzahlen, Marktforschungsdaten, Produktionskennzahlen oder HR-Kennzahlen wie Fehlzeiten, Fluktuation oder Bewerberzahlen. Ein professioneller Umgang mit kritischen Ergebnissen folgt immer dem gleichen Schema: den Ursachen auf den Grund gehen, wirkungsvolle Manahmen ergreifen, diese konsequent umsetzen, deren Erfolg berprfen und ggf. nachsteuern. So auf- und umgesetzt entwickelt sich die Mitarbeiterbefragung zu einem machtvollen Instrument strategischer Organisationsentwicklung und nachhaltiger Unternehmensfhrung.
ZUM AUTOR
ber Dr. Matthias Zimmermann
LOGIT Management Consulting GmbH
Dr. Matthias Zimmermann ist Experte für strategische Mitarbeiterbefragungen (MAB) und datengestützte Organisationsentwicklung sowie geschäftsführender Gesellschafter der LOGIT Management Consulting GmbH. Die Managementberatung ...
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ZUM AUTOR
ber Prof. Brodbeck Felix
LOGIT Management Consulting GmbH
Prof. Felix Brodbeck ist Mitinhaber der LOGIT Management Consulting GmbH und Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschafts- und Organisationspsychologie an der LMU München. Die Managementberatung LOGIT führt internationale ...
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