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Fachartikel, 29.05.2007
Wachstum als Prüfstein erfolgreicher Unternehmensführung – Teil 4
Finanzierung und Maßnahmenkatalog
Viele Wachstumsvorhaben scheitern schon im Vorfeld, weil die finanziellen Mittel hierfür nicht ausreichend vorhanden sind. Lesen Sie im letzten Teil dieses vierteiligen Beitrags von Dr. Jürgen Kaack, welche Möglichkeiten Beteiligungen bieten, um Wachstumsvorhaben zu finanzieren, und welche weiteren Maßnahmen zu deren Realisierung notwendig sind.
Benötigt ein Unternehmen für Wachstumsvorhaben neues Kapital, bieten sich diesen unter anderem die Möglichkeit, über Beteiligungen ihren Kapitalbedarf zu decken. Dies kann entweder über die Aufstockung von Anteilen bestehender Investoren oder aber die Aufnahme neuer Investoren und Gesellschafter erfolgen. Diese können z.B. aus den folgenden Bereichen kommen:

::: Familienkreis

::: Mitarbeiter (z.B. im Rahmen eines Mitarbeiterbeteiligungsprogramms)

::: Gläubiger

::: Geschäftspartner, Lieferanten, Kunden

::: Finanzinvestoren, Fonds, Beteiligungsgesellschaften

::: Strategische Investoren

Im Rahmen der weiteren Ausführungen soll das Augenmerk auf die nähere Betrachtung strategischer Investoren gerichtet sein. Als potenzielle Zielgruppe für strategische Beteiligungen in Frage kommen können dabei auch Geschäftspartner und Lieferanten. Dabei gilt es festzuhalten, dass strategische Investoren typischerweise andere Interessen verfolgen als Finanzinvestoren. Für die Finanzinvestoren ist in erster Linie von Bedeutung, dass das Unternehmen Aussichten hat, den Unternehmenswert in absehbarer Zeit zu steigern. Das Vorgehen der Finanzinvestoren ist eigentlich immer Exit-orientiert. Der Zeitraum, zu dem ein Exit erfolgen soll, kann dabei von Investor zu Investor differieren. Auch die Rendite-Erwartungen sind unterschiedlich. Aber die Tatsache, dass reelle Aussichten auf einen Exit und auf eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals bestehen, ist allen Finanzinvestoren gemeinsam. Zwar haben strategische Investoren ebenfalls Renditeziele mit einer Beteiligung. Im Vordergrund aber stehen meist andere Ziele wie unter anderem:

::: Zugriff auf Technologien und Entwicklungen

::: Sicherung von Know-how und Experten

::: Aufteilung von Risiken und Investitionen

::: Zugang zu neuen Absatz-Märkten

::: Festigung von Kooperationen

::: Arbeitsteiliges Vorgehen

::: Gewinn von Marktanteilen bis zur Marktbereinigung
::: ...

Wie aus vorangehend beschriebenen Interessen und Zielsetzungen von strategischen Investoren erkennbar ist, haben diese in der Regel kein primäres Exit-Ziel. Der Verkauf der Beteiligung an Dritte kommt dann in Betracht, wenn sich die gesetzten Ziele nicht haben umsetzen lassen oder – was durchaus auch häufiger vorkommt – wenn sich Ziele im Laufe der Zeit verändern.

Werden die Erwartungen eines strategischen Investors erfüllt und bleiben die Ziele unverändert, wird dieser eine Abgabe von Anteilen in der Regel nicht in Erwägung ziehen. Auf der anderen Seite kann der Wunsch nach vollständiger Übernahme aller Anteile oder nach einer Fusion entstehen, um eine vollständige Kontrolle und weitgehende Gestaltungsmöglichkeiten zu haben.

Anders als Finanzinvestoren, die sich meist auf die Kontrolle betrieblicher Kennzahlen beschränken und nur bei wichtigen Vorhaben ein Mitspracherecht ausüben wollen und werden, haben strategische Investoren zumeist das Bedürfnis, sich auch bei wichtigen operativen Entscheidungen einzumischen. Aus diesem weitergehenden Bedürfnis nach Mitsprache und Einflussnahme heraus, streben viele strategische Investoren von vornherein eine Mehrheitsbeteiligung an. Finanzinvestoren hingegen begnügen sich in der Regel - bis auf Ausnahmen (z.B. bei Turnaround-Situationen und Restrukturierungen oder zum Aufbau eines langfristig agierenden Fonds) - mit Minderheitsbeteiligungen. Der Kapitalsuchende Unternehmer sollte sich auf jeden Fall dieser weitgehende Einflussnahme auf sein Geschäft bewusst sein, wenn er strategische Investoren sucht.

Strategische Investoren können die Entwicklung eines jungen Unternehmens positiv beeinflussen und fördern, wenn dies in die Strategie des potenziellen Investors passt. So kann das Geschäft des Beteiligungsunternehmens durch eine Reduktion von Risiken stabilisiert werden. Die Bereiche der Kooperationen, in denen das Beteiligungsunternehmen profitiert, können in der besseren Verfügbarkeit von Vorprodukten liegen, in günstigeren Beschaffungspreisen, der Öffnung oder Absicherung von wichtigen Absatzkanälen oder auch in der Schaffung von Zugängen zu Know-how.

Es lässt sich also nicht mit absoluter Eindeutigkeit feststellen, in welchen Fällen ein strategischer Investor für ein Unternehmen vorteilhaft ist. Immerhin gibt es auch Risiken, denn nicht in allen Fällen haben sich die erwarteten Vorteile auch realisiert. Dann kann der strategische Investor die Entwicklung des Unternehmens sogar behindern oder gar gefährden. Es ist also auf jeden Fall notwendig, sich die eigenen Ziele bewusst zu machen und die Zielsetzungen des potenziellen Investors kritisch zu prüfen. Dabei spielen auch emotionale Faktoren eine nicht zu unterschätzende Rolle. Nicht jeder Unternehmer möchte sich in seinen unternehmerischen Entscheidungen von einem Investor abhängig machen. Ergänzende Kriterien sind die „Chemie“ zwischen den handelnden Personen und die Unternehmenskultur in den beiden Unternehmen, die sich durch eine strategische Partnerschaft aneinander binden. Die kritische Prüfung kann sicher nicht alle Risiken ausschalten, aber erkennbare „Sollbruchstellen“ im Vorfeld sichtbar machen.

Maßnahmenkatalog zur Realisierung von Wachstumsvorhaben

Unabhängig von der Frage, ob für die Umsetzung der Wachstumsstrategie zusätzliches Kapital benötigt wird, ist für die Umsetzung eines Wachstumsvorhabens die Erstellung eines Projektplans mit konkreten Einzelmaßnahmen, Zeitplan, erforderlichen Mitteln und Zuständigkeiten immer zu erstellen. Die Maßnahmen müssen dabei zunächst natürlich die Elemente umfassen, die für das Erreichen des primären Wachstumsvorhabens notwendig sind. Dies kann die Entwicklung neuer Produkte umfassen und die Anschaffung und den Aufbau neuer Produktionsanlagen. Allerdings darf gerade bei Wachstumsprojekten nicht vergessen werden, dass es sich nicht um eine Unternehmensgründung vom Reißbrett handelt, sondern um ein Vorhaben, das in Verbindung mit einem bereits bestehenden Unternehmen stattfindet. Die Organisation und die Mitarbeiter auf dem Weg „mit zu nehmen“, ist eine wichtige Management-Aufgabe.

Ist im Zuge eines Wachstumsvorhabens auch mit einem Anwachsen der Mitarbeiterschaft bzw. zusätzlichem Personalbedarf zu rechnen, gilt es zu überprüfen, ob die Organisationsstruktur noch angemessen und ausreichend ist. Auch bei den Mitarbeitern ist zu prüfen, ob sie die neuen Anforderungen erfüllen können. Rechtzeitige Information und das Angebot von Weiterbildungsmaßnahmen, aber auch eine vorausschauende Anpassung der Organisation kann viele Ängste und Unsicherheiten schon im Vorfeld ausräumen. Wenn es mit diesen Maßnahmen gelingt, die Mannschaft auf die Veränderungen vor zu bereiten und zu motivieren, kann das von entscheidendem Vorteil für den Erfolg sein!

Sind Wachstumsvorhaben und damit einhergehende Wachstumsziele speziell auf Absatz- und Umsatzsteigerungen ausgerichtet, sollte vertriebspolitischen Planungsaspekten besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Die bestehende Vertriebsorganisation ist vielleicht nicht in der Lage, den Absatz zu steigern. Dies kann zum Fiasko für das Wachstumsvorhaben werden, da die höheren Kosten nicht von steigenden Umsätzen abgedeckt werden. Es empfiehlt sich daher, rechtzeitig Maßnahmen zur Ausweitung der Vertriebsaktivitäten zu planen. Dabei sollte geprüft werden, ob alle geeigneten Vertriebsformen und –kanäle in optimaler Weise genutzt werden. Keine der Vertriebsformen ist von Hause aus besonders gut oder besonders ungeeignet. Wohl gibt es aber für ein spezielles Produkt und spezielle Zielgruppen besser oder schlechter geeignete Vertriebsformen. Oft werden mehrere Vertriebsformen parallel genutzt. In diesen Fällen ist die Vertriebskanalsteuerung besonders gefordert, um Kanalkonflikte möglichst zu vermeiden oder im Falle eines Falles zu lösen. Folgende Vertriebsformen sollten auf jeden Fall geprüft werden:

::: Direktvertrieb
::: Indirekter Vertrieb
::: Multiplikatoren
::: Multilevel-Vertrieb (Strukturvertrieb)
::: Empfehlungsvertrieb (virales Marketing)
::: Online-Vertrieb

Erfolgreiche Wachstumsvorhaben sind kein Zufallsprodukt

Wenngleich Wachstum immer ein Ausdruck erfolgreicher Unternehmen ist, macht Wachstum allein noch lange kein Unternehmen erfolgreich. Auch ist Wachstum nicht für alle Unternehmen ein sinnvoller Weg zur nachhaltigen Sicherung der eigenen Existenz. Und dennoch: Viele Unternehmen profitieren von Wachstumsvorhaben. Voraussetzungen hierfür ist allerdings, im Vorfeld über eine neutrale und nüchterne Analyse der Chancen und Risiken im Markt sowie die Stärken und Schwächen des Unternehmens die Erfolgsaussichten eines solchen Vorhaben genau zu evaluieren.

Zeigen die Analysen, dass ein Unternehmen von einem Wachstumsvorhaben profitieren kann, müssen im nächsten Schritt die eigentlichen Ziele für das Wachstum festgelegt werden. Erst jetzt macht die Festlegung auf eine Wachstumsstrategie Sinn! Eine auf verlässlichen Daten aufbauende Planung zeigt, welche Ressourcen für die Umsetzung benötigt und welche Maßnahmen getroffen werden müssen. Erfordert die Umsetzung des Vorhabens zusätzliches Eigenkapital, dann wird die Umsetzung durch die Kapitalbeschaffung (Fremd- oder Eigenkapital) aufwendiger.

Ein weiterer wichtiger kritischer Erfolgsfaktor für Wachstumsvorhaben ist darüber hinaus, die gesamte Unternehmensorganisation auf diesen Wachstumskurs zu trimmen und für das Wachstum vorzubereiten. So kann ein Wachstumsvorhaben beispielsweise nur gelingen, wenn alle Mitarbeiter von diesem überzeugt sind und motiviert mit ihrem Können das Vorhaben auch unterstützen. Außerdem muss unbedingt der Vertrieb auf anstehende Erweiterungen vorbereitet werden, damit zusätzliche Produktmengen nicht nur das Lager füllen! Richtig angegangen und planmäßig umgesetzt, kann ein Wachstumsvorhaben die Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft eines Unternehmens nachhaltig stärken.

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