Eine Geschichte, die Manager und Managementberater immer wieder gerne erzählen, um deutlich zu machen, wie schwer es ist, einen Organismus oder ein Unternehmen zum Lernen zu bringen, ist die Parabel vom gekochten Frosch von Charles Handy: Jeder kann sich vorstellen was passiert, wenn man einen Frosch in sehr heißes Wasser wirft. Er versucht, so schnell wie möglich wieder herauszukommen. Aber was passiert, wenn man einen Frosch in lauwarmes Wasser setzt und die Temperatur ganz allmählich erhöht? Überraschenderweise passiert nichts. Der Frosch gibt alle Anzeichen des Wohlgefühls von sich und beginnt bei lebendigem Leibe zu kochen, ohne es auch nur zu merken.

Der Frosch ist nicht in der Lage, die für ihn bedrohliche allmähliche Veränderung seiner Umwelt wahrzunehmen. Was aber sind die Mechanismen des Lernens, die es einem Unternehmen ersparen, das Schicksal des gekochten Frosches zu erleiden. Wie können Unternehmen lernen? Wie können sie allmähliche Veränderungen ihrer inneren und äußeren Umwelt, also ihrer Märkte und ihres Betriebsklimas, identifizieren und unterscheiden?

Langfristige Entwicklungsfähigkeit sichern

Das ökologische Lerngesetzes „Learning rate greater or equal than Changing rate“ besagt, dass nur solche Unternehmen überleben können, deren Lernrate größer oder gleich der Veränderungsrate ihrer relevanten Umwelten ist. Diese Umwelten, und das können Unternehmer heute sicher bestätigen, sind durch eine zunehmende Diskontinuität, Instabilität, Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. Zunehmende Turbulenz der Unternehmensumwelten ist also das Charakteristikum gegenwärtiger Unternehmensentwicklung. Die Globalisierung der Wirtschaft, die Veränderung der Kundenmärkte, die Verkürzung der Innovationszyklen, der Verfall von Wissen und Wertewandel haben Konsequenzen für Unternehmen. Klassische Veränderungsmethoden versagen zunehmend. Zwei Möglichkeiten bleiben den Unternehmen: Sich von den Veränderungen bestimmen zu lassen oder den Wandel selbst zu gestalten. Qualitätsrelevantes Lernen ist Voraussetzung für den organisatorischen Wandel, und organisatorischer Wandel ist Voraussetzung für die unternehmerische Existenzsicherung. Häufig zeigt aber die bei Routineaufgaben so überlegene hierarchische Primärorganisation ihre Schwächen in der Entwicklungs- und Innovationsfähigkeit. Ein Klima für Ideen und Projekte als Basis für die kontinuierliche Veränderung ist in Unternehmen häufig nicht vorhanden.

Qualitätsmanagement als wichtige Basis

Der Aufbau eines umfassenden Qualitätsmanagementsystems ist eine große Chance zur Aktivierung oder Reaktivierung unternehmerischer Innovationspotentiale. Der Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems in einem Unternehmen beinhaltet Beschreibung und Bewertung des Netzwerkes von Prozessen in einer Organisation. Versteht man die Bedeutung in einem umfassenden Sinne dann wird klar, dass der Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems den Charakter einer personalorganisatorischen Innovation hat. Es geht dabei um die Gestaltung und Bewertung von Unternehmensprozessen. Qualitätsmanagement ist also Prozessmanagement. Dies geht über das Lernen für sich hinaus, indem es um ein Lernen für die Organisation und letztlich ein Lernen der Organisation geht. Nur wenn die gesamte Organisation lernt, kann der Wandel erfolgreich bewältigt werden.

Informationen erfassen und selektieren

Menschen sind lernfähig, sind es Organisationen auch? Und wie geschieht dieses Lernen einer Organisation, die ja aus vielen unterschiedlichen Individuen besteht? Organisationales Lernen basiert auf Informationen aus der Umwelt der Organisation und dem organisationsinternen Kontext. Informationen aus der Umwelt können z. B. die Kundenzufriedenheit abbilden. Das allgemeine Image, also Zugänglichkeit, Flexibilität und kommunikative Reaktionsfähigkeit, aber auch Innovationskraft, Umweltverträglichkeit und Preis spiegeln das Kriterium der Kundenzufriedenheit wider. Hierbei können die Messgrößen von den Fehler-, Ausfall und Rückweisungsraten, den Gewährleistungs- und Garantieleistungen bis zur Kundenloyalität gehen, also z. B. der Dauer der Geschäftsbeziehung oder Häufigkeit/Wert von Aufträgen. Neben den externen Informationen werden in Lernprozessen auch organisationsinterne Informationen benötigt. Diese bilden sich in den Ergebnissen zur Mitarbeiterzufriedenheit, aber auch in den Prozessen ab. Exemplarisch geschieht dies im EFQM-Modell in den folgenden Aspekten:

::: Unternehmensführung

::: Anstellungsbedingungen

::: Einrichtungen und Dienstleistungen

::: Gesundheits- und Arbeitssicherheitsbedingungen

::: Sicherheit des Arbeitsplatzes

::: Entlohnung und Sozialleistungen

::: Verhältnis zu Kollegen

::: die Führung des Wandels

::: Umweltschutzpolitik der Organisation und deren Auswirkungen

::: die Rolle des Unternehmens in der Gemeinschaft und der Gesellschaft

::: Betriebsklima

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Um einer Organisation bei der Verbesserung ihrer Leistung zu helfen, hat die EFQM 1991 das EFQM-Modell für Excellence herausgegeben. Dieses Modell stellt die Anwendung der Grundkonzepte in einem strukturierten Managementsystem dar. Zehntausende Organisationen in und außerhalb Europas arbeiten inzwischen nach diesem Modell. Mit acht Grundkonzepten und neun Bewertungskriterien können Organisationen in allen Bereichen und mit allen beteiligten Menschen wachsen. Darüber hinaus bewirkt das Modell die Entwicklung einer einheitlichen ,Management-Sprache‘ und das Benutzen vergleichbarer Werkzeuge. Dies vereinfacht den Austausch bewährter Vorgehensweisen über die verschiedensten Branchen in ganz Europa hinweg.
Quelle: EFQM®
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Der Lernprozess

Der Lernprozess und somit das Management des Wandels ist der zentrale Gedanke im Total Quality Learning, dies wird umso deutlicher auch in Rückbesinnung auf das ökologische Lerngesetz, nachdem nur solche Unternehmen überleben können, de-ren Lernrate größer oder gleich der Veränderungsrate ihrer relevanten Umwelten ist. Das EFQM-Modell basiert in der Datenerhebung auf dem Selbstbewertungsprozess. Folgende Fragen stehen im Mittelpunkt:

::: Wo liegen die Stärken, die wir in größtmöglichem Umfang erhalten sollten?

::: Wo liegen die Stärken, die wir weiterentwickeln und noch mehr nutzen sollten?

::: Welche Verbesserungsbereiche haben wir erkannt, mit denen wir uns vordringlich befassen müssen?

::: Wie werden wir den Fortschritt bei den vereinbarten Verbesserungsmaßnahmen kontrollieren?

Wissensbasis der Organisation

Die Wissensbasis einer Organisation wird aktiviert, wenn das psychosoziale System aktiviert, d. h. wenn es kommuniziert wird. Daraus folgt, dass die Lösung von Problemen in der Gestaltung der kommunikativen Prozesse liegt. Man muss also Wege finden, wie man das vorhandene individuelle Wissen transparent und kollektiv kommunizierbar macht, neu entstandenes Wissen wieder in die mentalen Modelle der Organisationsmitglieder integriert und somit Handlungsrelevanz erlangt. Das Procedere der Selbstbewertung im Rahmen des EFQM-Modells ist auf diesen „kommunikativen Gegenverkehr” im Unternehmensdialog angelegt. Total Quality Learning ist damit ein humanorientiertes zyklisches Prozesskonzept zum Verständnis organisationalen Lernens auf der strukturellen Basis des EFQM-Modells. Die „Key-Points“ sind:

::: die Erarbeitung einer strategischen Vision für die Erfüllung der Kundenwünsche, die sich in den Geschäftsergebnissen wi-derspiegelt,

::: das Bewerten der Leistungspotentiale anhand der quantifi-zierbaren, greifbaren Faktoren, aber auch anhand der Soft-facts, die kreativ in

qualitative Fakten umgesetzt werden,

::: die Entfaltung des Einzelnen im Hinblick auf die kreative Entwicklung,

::: die ständige Innovation, also mit humanorientiertem Qualitätsmanagement zu dauerhaftem Erfolg im lernenden Unternehmen kommen.

Ständige Verbesserung wird in vielen Unternehmen groß geschrieben. Innovationen oder zumindest die Aufforderung an Mitarbeiter, sich darüber Gedanken zu machen, steht an der Tagesordnung. Natürlich sind auch kleine Änderungen oft von großer Bedeutung. Steht allerdings hinter diesen Veränderungen kein System, ist der Wandel oft nicht beständig. Eine nachhaltige Wertschöpfung in allen Bereichen und dadurch auch eine globale Wettbewerbsfähigkeit kann nur durch eine ganzheitliche Strategie wie Business Excellence erreicht werden. Damit kann sich ein Unternehmen die notwendige Flexibilität schaffen und erhalten, um in turbulenten Märkten das Oberwasser zu behalten.

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Buchtipp
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