Die Verhaltens- / Ausführungskontrolle
Die Verhaltenskontrolle bzw. Ausführungskontrolle stellt die Person des Mitarbeiters in den Vordergrund und ist auf die Frage „Wie macht er das?“ ausgerichtet. Eine auf ihre Person und Arbeitsweise ausgerichtete Kontrolle ist wenig beliebt und wird vielfach von den Mitarbeitern als der Sache nicht dienlich, einengend, schikanös und überflüssig abgelehnt. Denn Ausführungs- bzw. Verhaltenskontrollen erfordern subjektive Beobachtungen, die häufig zu nicht messbaren Ergebnissen führen, welche Widerspruch des Kontrollierten („Das mögen Sie ja so sehen, ich meine aber...“) zur Folge haben können. Sie sollten Ausführungs-/ Verhaltenskontrollen deshalb nur in zwei Fällen vorsehen:
Die Fremdkontrolle
Erfolgt die Kontrolle des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten, spricht man von einer sogenannten Fremdkontrolle. Fremdkontrollen ermöglichen objektivere Ergebnisse und beugen der Gefahr einer Selbsttäuschung vor. Gleichzeitig wird die Fremdkontrolle von manchem Mitarbeiter als störend und unangenehm empfunden, weil ihm hierdurch seine Abhängigkeit und Unselbständigkeit vor Augen geführt wird. Der Vorgesetzte sollte sich bemühen, Fremdkontrolle zu vermindern und dem Mitarbeiter verstärkt die Selbstkontrolle zu ermöglichen.
Selbstkontrolle
Obliegt die Kontrolle der Arbeitsergebnisse zunächst dem Mitarbeiter selbst, spricht man von Selbst- / Eigenkontrolle. Sie entspricht dem Bild vom eigenverantwortlichen und mit den erforderlichen Kompetenzen ausgestatteten Mitarbeiter. Beachten Sie einige für vermehrte Selbstkontrolle sprechende Erwägungen:
Im Allgemeinen empfiehlt es sich, den Anteil der Selbstkontrolle bei Mitarbeitern mit hohem Reifegrad zu erhöhen oder aber die Selbstkontrolle durch Einsatz von Kontrollinstrumenten zu begleiten. Mancher Mitarbeiter wird Schwierigkeiten haben, die Balance zwischen zu weniger und zu intensiver Selbstkontrolle zu halten. Misserfolge stellen sich eher ein, wenn man sein Verhalten, seine Arbeit, seine Maschinen und Arbeitsmittel zu selten kontrolliert. Wer hingegen zu viel Selbstkontrolle übt, verschwendet kostbare Zeit und bremst seinen Tatendrang. Diese übervorsichtigen und überängstlichen Mitarbeiter berauben sich damit der eigenen Arbeitsfreude. Während Sie dem sich selbst zu wenig kontrollierenden Mitarbeiter sein Fehlverhalten vor Augen führen, werden Sie den Übervorsichtigen ermutigen, seinen Fähigkeiten Vertrauen zu schenken.
Totalkontrolle
Manche Vorgesetzte folgen der Überzeugung, dass keine Arbeit so einfach ist, dass Mitarbeiter sie nicht falsch machen könnten. Pessimistisch und misstrauisch setzen sie auf das Instrument der totalen Kontrolle. Totalkontrollen sollten jedoch nur auf Ausnahmefälle beschränkt bleiben, die auf die Art der Arbeit (z.B. bei besonders risikobehafteten Arbeiten oder beim Fehlen jeglicher Erfahrungswerte) und den Stand der Einarbeitung des Mitarbeiters auszurichten sind. Diese Arbeitsfreude und Eigeninitiative tötende Form der Überwachung - der Inquisition vergleichbar - würde für den Vorgesetzten eine starke physische und zeitliche Belastung beinhalten und zu Verzögerungen im Betriebsablauf führen.
Setzt ein Vorgesetzter auf Totalkontrollen, sollte er sich stets dessen bewusst sein, dass er damit bei so manchen Mitarbeiter Widerstand geradezu herausfordert. Kleine Freiräume werden exzessiv genutzt und viel Energie eingesetzt, Kontrollinstanzen ein Schnippchen zu schlagen. Kontrollen fördern nicht die Arbeitsmoral, die den Eindruck erwecken, das Auge des großen Bruders (Orwell "1984") schaue ständig auf die Mitarbeiter herab.
Dennoch wird sich mancher Mitarbeiter mit der praktizierten Totalkontrolle arrangieren. Da der Chef doch alles kontrolliert, schiebt man die Verantwortung für fehlerfreies Arbeiten auf ihn ab: Schließlich sucht der nach Fehlern und findet sie auch! Abgesehen von gelegentlichem Ärger mit dem Vorgesetzten ist man „fein raus". Sie merken: Totalkontrollen können zu Unselbständigkeit und Sorglosigkeit führen.
Vermeiden Sie im eigenen Interesse, alles und jedes zu kontrollieren, weil Sie Ihren Mitarbeitern nicht vertrauen und ihnen vor allen Dingen nicht zutrauen, ihre Aufgaben zweckmäßig und gewissenhaft zu erledigen. Wer ständig misstraut, arbeitet selbst viel zu viel. Und wer zu viel arbeitet, verliert den Überblick. Durch eine Überarbeitung erhöht sich auch Ihre Fehlerquote. Nach einiger Zeit wird offensichtlich, dass Sie Ihren Aufgaben nicht mehr in dem bisherigen Umfang und in der von Ihnen gewohnten Güte nachkommen. Welche negativen Folgen sich für Sie hieraus ergeben, können Sie am besten selbst beurteilen.
Ergebnis- / Endkontrolle
Ergebniskontrollen (= die Sache betreffend: Ist das Arbeitsergebnis in Ordnung?) zeigen den Beteiligten, in welchem Ausmaß Arbeitsziele oder Teilziele erreicht wurden. Bei dieser Kontrollart wird das gesamte Arbeitsergebnis analysiert, wobei der Weg dorthin außer Betracht bleibt. Die Art und Weise der Arbeitsausführung bleibt dem Mitarbeiter überlassen, so dass seine Initiative und Leistungsbereitschaft gefragt sind.
Diese Kontrolle wird vergangenheitsbezogen gehandhabt und deshalb von Kritikern als "Leichenschau" bezeichnet. Ist das Kind bereits in den Brunnen gefallen, folgt der Registrierung des Misserfolges oft nur noch Resignation oder die Begrenzung des eingetretenen Schadens. Um dieses Manko auszugleichen, sehen Sie zusätzlich gegenwartsbezogene Stichprobenkontrollen vor.
Stichprobenkontrolle
Mit Hilfe von Stichprobenkontrollen begleiten Sie die Aufgabenerledigung durch Ihre Mitarbeiter und stellen damit sicher, dass die einzelnen Stadien und gewünschten Ergebnisse in der richtigen Form und zur richtigen Zeit erreicht werden. Hierbei steht noch ausreichend Zeit zur Verfügung, während des Arbeitsprozesses erkannte Probleme durch rechtzeitige korrigierende Maßnahmen positiv zu beeinflussen. Mittels von Ihnen eingeleiteter Kurskorrekturen begünstigen Sie das Erreichen vereinbarter Ziele. Sie erkennen bei dieser Kontrollart, ob sich der Mitarbeiter im Einzelfall fachlich und führungsmäßig richtig verhält. Berücksichtigen Sie bei Ihren Stichprobenkontrollen bitte nachstehende Empfehlungen:
Strategische Kontrollpunkte sind solche Punkte,
Bei Ihrer Festlegung strategischer Kontrollpunkte berücksichtigen Sie einerseits die zu erledigende Aufgabe und andererseits den jeweiligen Reifegrad des Mitarbeiters.
Merke Sie sich: Stichprobenkontrollen kommt die Funktion eines "Frühwarnsystems" zu. Da sie die Chance zu frühzeitiger Fehlererkennung und -beseitigung bieten, gelten sie als ausreichende Sicherungen gegen Fehlschläge, sofern sie an den strategischen Kontrollpunkten vorgesehen werden.
Fortschrittskontrolle
Besonders Augenmerk richten Sie auf neue Mitarbeiter, die Ihrer Arbeitsgruppe erst seit kurzem angehören. Auch wenn Sie Neulingen anfangs eine größere Fehlerrate zubilligen und ihnen einen großen Vertrauensvorschuss entgegenbringen, vernachlässigen Sie nicht Ihre Kontrollfunktion. Gerade Mitarbeiter, die mit einem neuen Arbeitsplatz und neuen Aufgaben konfrontiert werden, machen unweigerlich Fehler. Aus Fehlern können wir lernen. Je früher und je häufiger anfangs Fehler gemacht, durch Kontrollen erkannt und anschließend korrigiert werden, desto mehr haben neue Mitarbeiter die Chance des Lernens und Fehlervermeidens.
Um von Beginn der Zusammenarbeit an ein vertrauensvolles Verhältnis zu dem neuen Mitarbeiter aufzubauen, werden Sie ein Begrüßungsgespräch führen, in dessen Verlauf Sie auch darauf hinweisen, dass Sie Ihrer Kontrollfunktion nachkommen werden. Selbst wenn der Neuling auf seinem Gebiet Expertenstatus besitzt, müssen am neuen Arbeitsplatz gegenüber früheren Arbeitsverhältnissen andere organisatorische Erfordernisse, veränderte Schwerpunkte oder spezielle Neuerungen berücksichtigt werden. Zunächst ist zwangsläufig verstärkt mit Fehlern zu rechnen, denen Sie durch häufigeres Kontrollieren als bei den etablierten Mitarbeitern zu Leibe rücken. Der neue Mitarbeiter soll wissen, dass Sie ihm nicht misstrauen, sondern dass Sie Ihre Kontrollen in der Anfangsphase unabhängig von der Person des Neulings als sachnotwendig erachten. Da durch Ihre Kontrolle erkannte Fehler künftig eliminiert werden, trägt der Neuling schneller zum Betriebserfolg bei. Hierdurch erhöhen sich auch seine Chancen, auch nach Ablauf der Probezeit Ihrem Unternehmen anzugehören.
Fassen wir zusammen: Sicherlich wird die vorzusehende Kontrollart abhängig sein von der Situation und dem Mitarbeiter. Dennoch gilt generell:
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Zu empfehlen sind
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Zurückhaltend einsetzen sollten Sie
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