„Kunden wollen heute stärker als früher umworben werden“, weiß Martina Porschen, Leiterin Training der Postbank Vertriebsakademie in Bonn. „Außerdem stellen sie höhere Ansprüche an die Betreuung und Beratung.“ Die hierfür nötige Kompetenz kann den Mitarbeitern nur bedingt in Seminaren vermittelt werden. Zu dieser Einsicht kam die Postbank vor zwei, drei Jahren. Hierfür ist nicht nur der Qualifizierungsbedarf zu groß – auch wegen der erweiterten Produktpalette. Den Postbankmitarbeitern gelingt zuweilen auch nicht, das Gelernte in ihren Arbeitsalltag zu übertragen – vor allem, weil sich im Kundenkontakt vieles als schwieriger als im Seminar gedacht erweist.

Porschen nennt ein Beispiel. Nehmen wir an, ein Mitarbeiter lernt in einem Seminar, wie man im Kundenkontakt ein verkaufsaktiveres Verhalten zeigt. Hochmotiviert kehrt er in die Filiale zurück und fragt am nächsten Morgen alle Kunden, ob sie sich für das Finanzprodukt x interessieren – obwohl diese vielfach in Hektik sind und schnell zur Arbeit möchten. Entsprechend reserviert und zum Teil ablehnend reagieren sie. Sammelt der Postbankmitarbeiter diese Erfahrung immer wieder, stellt er sein verkaufsaktives Verhalten schnell wieder ein. Mit einer Ausnahme, erläutert Porschen: „Der Vorgesetzte oder ein erfahrener Kollege ermutigt den Mitarbeiter: ‚Herr Mayer – oder Frau Müller – toll, dass Sie das Gespräch mit den Kunden suchen. Vielleicht sollten Sie die Kunden in Zeiten, wenn diese oft in Hektik sind, aber erst fragen, ob sie einen Moment Zeit haben.“ Diese Sensibilität, wann welches Verhalten angebracht ist, müssen die Mitarbeiter nach Schulungen oft erst erwerben, betont Porschen – und hierbei benötigen sie eine Unterstützung.

Pilotprojekt mit acht Mitarbeitern

Vor diesem Hintergrund entschied die Postbank Ende 2008, sozusagen als Pilotprojekt acht Mitarbeiter des Bereichs Produktmanagement zu Vertriebscoachs ausbilden zu lassen. Also machte sich die Postbank-Vertriebsakademie auf die Suche nach einem Partner. Auswahlkriterien waren laut Porschen: Die Ausbildung sollte keine mit Theorie vorgestopfte „Überflieger-Ausbildung“ sein. Das Lernen sollte vielmehr weitgehend anhand von Beispielen aus dem Vertriebsalltag erfolgen. Und: In die Ausbildung sollten reale Projektaufträge integriert sein. Auf einen weiteren Punkt achtete Porschen: Am Ende der Ausbildung sollte eine Zertifizierung als „Vertriebscoach“ durch unabhängige Prüfer stehen – um die Verbindlichkeit und die Motivation der Teilnehmer zu erhöhen.

Nachdem Martina Porschen sich über die im Markt angebotenen Ausbildungen informiert hatte, entschied sie sich für das Institut für Salesmanagement (ifsm), Urbar, als Partner. Mehrere Gespräche mit Klaus Kissel, einem der beiden ifsm-Geschäftsführer, zur Feinabstimmung folgten. Dann startete im Januar 2009 die firmeninterne Vertriebscoach-Ausbildung der Postbank.

Theorie und Praxis verzahnt

Diese berufsbegleitende Weiterbildung erstreckte sich über zwölf Monate und bestand aus fünf Ausbildungsmodulen von je vier Tagen. Jedes Modul hatte einen thematischen Schwerpunkt. So trug zum Beispiel der erste Baustein den Titel „Der Salescoach als Persönlichkeit“. In ihm setzten sich die Teilnehmer mit ihrem Vertriebsverständnis auseinander. Außerdem befassten sie sich mit der Frage, was das Coachen von einem Trainieren sowie Führen von Mitarbeitern unterscheidet. Im zweiten Baustein lernten sie Methoden kennen, um Lern- sowie Veränderungsprozesse bei Personen und Teams anzustoßen und zu begleiten. Dabei lautete das Ziel, laut Kissel: „Jeder Teilnehmer soll seinen eigenen Coaching-Stil entwickeln – einen Coaching-Stil, der mit dem Coaching-Verständnis der Postbank korrespondiert und zu seiner Person passt.“ Im dritten Modul übten die Postbank-Mitarbeiter Training-on-the-Job-Maßnahmen zu planen, durchzuführen und zu steuern – mit Hilfe eines Planspiels. Der vierte Baustein drehte sich um die Frage, wie sich aus Mitarbeitern Teams und aus diesen Hochleistungsteams entwickeln lassen. Und im fünften und letzten Baustein? In ihm wurde das Gelernte zusammengeführt. Außerdem reflektierten die Teilnehmer ihre Entwicklung.

Auf jeden Baustein folgte eine Transferphase. In ihr sollten die Postbank-Mitarbeiter das Gelernte in die Praxis übertragen. Das Ziel hierbei: Jeder Teilnehmer sollte ein Coaching-Konzept entwickeln, das er unmittelbar in der Praxis anwenden kann. Über diese Projekte erstellten die Teilnehmer Berichte. Sie dienten als Grundlage für die Zertifizierung als Salescoach.

Inhaltlich und bezüglich ihres Designs unterschied sich die Salescoach-Ausbildung laut Martina Porschen „nicht wesentlich von manch anderer Coaching-Ausbildung im Markt“. Was sie jedoch von ihnen abhob, war die konsequente Ausrichtung auf den Vertriebsalltag in der Postbank. „Denn es macht einen Unterschied, ob ein Mitarbeiter Maschinen oder Finanzprodukte verkauft. Auch die organisatorischen Rahmenbedingungen sind in der Postbank andere als bei den meisten anderen Unternehmen – auch Finanzdienstleistern.“

Coaching als Hilfe zur Selbsthilfe

Wichtig war Martina Porschen auch, dass in der Ausbildung folgender Aspekt intensiv behandelt wurde: Coaching ist primär Hilfe zur Selbsthilfe. Es soll die Mitarbeiter dazu befähigen, eigenständig Lösungen für die Herausforderungen zu entwerfen, vor denen sie stehen. Denn in der Praxis registriert man oft, dass Coachs beim Coachen schnell in die Trainerrolle verfallen. Das heißt, sie sagen, wenn der Coachee, also die gecoachte Person, nicht selbst rasch eine Lösung findet, zum Beispiel vorschnell: Mach’s so oder so. Oder sie lösen sogar stellvertretend für den Coachee die Aufgabe, verknüpft mit dem Hinweis: Schau, so wird es gemacht.

Der Coachee ist hierfür in der Regel dankbar. Denn der Tipp oder das Vormachen erspart ihm ein anstrengendes Nachdenken oder Sich-bemühen. Der Nachteil: Das Coaching, das faktisch ein Training oder eine Unterweisung ist, ist nicht nachhaltig. Denn es löst beim Mitarbeiter kein Umdenken und somit auch keinen Lernprozess aus. Deshalb steht er spätestens, wenn im Arbeitsalltag die Situation von der Coaching-Situation abweicht und ein modifiziertes Verhalten nötig wäre, wieder hilflos da.

Coaching kein Ersatz für Führung

Ein weiterer Aspekt war der Postbank wichtig: Die angehenden Vertriebscoachs sollten eine klare Identität als Coachs entwickeln – auch damit sie bei der Auftragsklärung mit den Vorgesetzten der Coachees sagen können: Das ist mein Job als Coach und das nicht.

Oft stellt man nämlich, wie Klaus Kissel betont, in Unternehmen fest: „Die Führungskräfte nehmen ihre Führungsaufgabe nur bedingt wahr.“ Häufig versuchen sie diese an die Coachs zu delegieren, gemäß der Maxime: „Sagen Sie mal meinem Mitarbeiter, was ich von ihm erwarte.“ In solchen Situationen sollte ein Coach, so Kissel, auch mal sagen: „Stop, das ist Ihre Aufgabe als Führungskraft. Ich kann Ihren Mitarbeiter zwar dabei unterstützen, Wege zu finden, wie er Ihre Erwartungen erfüllt. Was Sie von ihm erwarten, müssen Sie ihm aber selbst sagen.“

In solchen Situationen Flagge zu zeigen, ist für firmeninterne Coachs oft nicht leicht, weil sie viel stärker als externe Coachs in das Beziehungsgeflecht im Unternehmen eingebettet sind. Deshalb stand die Frage „Wie verhalte ich mich als Coach, wenn ...“ im Rahmen der Ausbildung immer wieder auf der Agenda.

Seit knapp drei Monaten haben die acht Postbank-Mitarbeiter ihre Ausbildung beendet. Und deutlich spürt man laut Martina Porschen, wie sich ihre Coaching-Kompetenz entwickelt hat. „Das merkt man an ihrem Verhalten in den Projekten und daran, wie sie ihre Coaching-Aufgaben und -Aufträge wahrnehmen.“ Entsprechend groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass weitere Postbank-Mitarbeiter die Ausbildung absolvieren. Denn der Lern- und Entwicklungsbedarf wird aufgrund der Dynamik im Finanzmarkt weiter steigen. Also steigt auch der Bedarf der Postbank-Mitarbeiter an einer individuellen Unterstützung.