1. Strategischer Rahmen und marktorientierte Planung

Die übergeordneten unternehmerischen Ziele setzten die strategischen Rahmenbedingungen für den Planungsprozess und geben die Grundrichtung vor. Wenn dabei zunächst Hypothesen zu den Zielen erforderlich sind oder aufgrund der späteren Analysen zu erkennen ist, dass Ziele nicht erreichbar sind, so sind iterativ die Auswirkungen von Änderungen auf die Ergebnisse der Planung zu prüfen. Hat das Unternehmen bislang noch keine strategischen Ziele definiert, sollte die Analyse der Auswirkungen abgeleiteter Strategien zunächst zurück gestellt werden und nach der Festlegung der Ziele erneut in Angriff genommen werden. Für jedes Unternehmen ist die Aufstellung einer strategischen Unternehmensplanung als Grundlage für die operative Umsetzung sinnvoll. Die Marketingplanung ist ein integraler Bestandteil bei der Umsetzung der strategischen Ziele.

Das Ergebnis der marktorientierten Planung kann zu einer Überprüfung der unternehmerischen Strategien zwingen, wenn unternehmerische Vorstellungen und die abgeleitete erreichbare Position zu weit auseinander liegen. In dieser Hinsicht dient die Planung gleichzeitig als Realitätscheck für die übergeordneten Unternehmensziele.

2. Informationsquellen

Jede marktorientierte Planung setzt eine ausreichende Informationsbasis zu internen und externen Einflussbereichen voraus. Durch eine systematische Erfassung aller wichtigen Informationsquellen wird eine einheitliche, verbindliche Datenbasis für die Planung geschaffen, die zudem bei zukünftigen Planungsrunden das Informationsupdate erleichtert. Da die gesamte Planung auf der Basis der vorhandenen Informationen erfolgt, wird die Qualität der Ergebnisse zu wesentlichen Teilen von der Qualität der zugrunde liegenden Informationen bestimmt.

Von hoher Bedeutung ist daher die Einschätzung zu Glaubwürdigkeit und Aktualität der Informationen. In einer kritischen Analyse sind divergierende Informationen abzugleichen und Unstimmigkeiten zu beseitigen. Dabei sollten die eigenen Erwartungen an das Ergebnis außer acht bleiben, z.B. um „unangenehme“ Informationen nicht zu unterdrücken. Eigene Einschätzungen und Interpolationen sind aber ebenfalls Informationen und können bei richtiger Bewertung durchaus genutzt werden. Da nur in den seltensten Fällen alle benötigten Informationen aus externen Quellen zur Verfügung stehen, wird kaum eine Planung ohne diese Annahmen auskommen. Die Annahmen sollten aber so weit wie möglich durch andere Quellen bestätigt und sukzessive durch externe Informationen ersetzt werden. Hierzu kann dann u.a. die Beauftragung einer Marktforschung oder der Kauf einer entsprechenden Studie notwendig sein.


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Beispiele für externe Quellen
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::: Geschäftsberichte von Wettbewerbern
::: Studien von Marktforschungsunternehmen
::: Artikel in Fachzeitschriften
::: Agenturberichte
::: wissenschaftliche Studien
::: Verbände / IHK
::: Statistische Jahrbücher
::: Internetportale
::: Informationen von Kunden
::: etc.


3. Analysebereiche der marktorientierten Planung

Auf Basis der beschafften Informationen wird in einem ersten Schritt eine grundsätzliche Bestandsanalyse durchgeführt, die sowohl die externen Marktgrößen als auch die internen Daten erfasst, so dass neben den Entwicklungs- und Produktionskosten und den geplanten oder absehbaren Änderungen aufgrund neuer Technologien und Neuinvestitionen alle den Markt und die Vermarktung des betrachteten Produktes betreffenden Faktoren erfasst werden.

Zur strukturierten Arbeit sollten die für die Planung relevanten Größen in unterschiedlichen Formblättern erfasst und dokumentiert werden. Wenn es noch keine eigene Strukturierung hierfür gibt, empfiehlt sich die Einbeziehung externen Berater für eine erste Einführung. Die Formblätter können z.B. in Form von Flipcharts in Workshops mit den Führungskräften des Unternehmens ausgefüllt werden. Die Interaktion aller Führungskräfte ermöglicht ein Hinterfragen einzelner Größen und einen stärker ganzheitlichen Betrachtungsansatz. Die ausgefüllten Flipcharts sollten nach den Workshops in elektronisch verarbeitbare Dokumente umgesetzt werden, aber für die nächsten Schritte im Planungsprozess verwahrt werden.

Die für die Bestandsanalyse in Betracht kommenden Bereiche werden im Folgenden beispielhaft vorgestellt. Natürlich müssen je nach Geschäftsmodell individuelle Anpassungen vorgenommen werden. Das Vorgehen bei der Ermittlung der Kosten aus dem Bereich der Technik wird hier nicht weiter dargestellt.

::: Produktnutzen ermitteln, beschreiben und bewerten

::: Kundenbedürfnisse ermitteln

::::::::::: Grundbedürfnis (kundenbezogen)
::::::::::: Zusatzbedürfnisse (kundenbezogen)
::::::::::: Kaufeinflussgrößen (produkt- bzw. anbieterbezogenen)
::::::::::: Priorität

::: Direkte und indirekte Wettbewerber identifizieren und priorisieren

::: Marktentwicklung und Zielgruppenveränderungen aus- und bewerten

::: Kaufentscheidungsprozeße analysieren und beschreiben

::::::::::: Beeinflusser
::::::::::: Entscheider
::::::::::: Käufer
::::::::::: Nutzer

::: Geschäftsrelevante Einflussfaktoren identifizieren

::::::::::: Rechtliche Rahmenbedingungen
::::::::::: Steuerliche Verordnungen
::::::::::: Allgemeine Wirtschaftslage
::::::::::: Technologische Fortschritte

::: Marktanteile ermitteln

::::::::::: Zielgruppen bezogen
::::::::::: Anzahl Wettbewerber für das betrachtete Produkt
::::::::::: Marktanteile über alle Anbieter
::::::::::: Marktanteil direkter Wettbewerber
::::::::::: Bedeutung indirekter Wettbewerber

::: Effizienz der Vertriebslinien erfassen

::: Belegung der Vertriebslinien analysieren und die eigene Stärke in den Vertriebskanälen ermitteln

::: Konditionen im Vertrieb vergleichen und analysieren

::::::::::: Aufwandsentschädigungen
::::::::::: Prämienstaffel für Vertriebspartner
::::::::::: Werbekostenzuschüsse, Demo-Geräte, Prospekte, Schulungen
::::::::::: Großhandelskonditionen und Rückgabemöglichkeiten
::::::::::: Bedingungen bei Kommissionsgeschäften
::::::::::: Abschluss-Prämie
::::::::::: Vorführgeräte, Events, Schulungen für die Vertriebsmitarbeiter
::::::::::: Staffelpreise für Großkunden
::::::::::: Leistungsgeschenke
::::::::::: Umsatzgenerierende Zusatzleistungen

::: Kommunikation (Werbung, PR, Promotions, Messen, Verkaufsaktionen)

::::::::::: Zielgruppenfokus
::::::::::: Kommunikationsziele
::::::::::: Medien
::::::::::: Kernaussagen
::::::::::: Schaltfrequenz und -dauer
::::::::::: Budget
::::::::::: Verkaufsförderungs-Aktionen

::: Ergebnisrechnung aufstellen

::::::::::: Umsatz mit dem eigenen Produkt
::::::::::: Kosten (direkte und indirekte)
::::::::::: Schlüssel für Verteilung der Overheadkosten
::::::::::: Betriebsergebnis


4. Konsistenzprüfung in der Analysephase

Nach dem ersten Durchlauf der Planung ist im nächsten Schritt eine offene Analyse der Ergebnisse der Situationsanalyse erforderlich. Dabei sind Konsistenzprüfungen sinnvoll, bei denen die einzelnen Informationen und Teilergebnisse auf Stimmigkeit geprüft werden. Hier sind Fragen zu klären wie z.B.: „Passen die Angaben zu Marktvolumen und Marktanteilen zusammen?“, „Sind Absatzzahlen für das Folgejahr erreichbar, wenn dies eine erhebliche Ausweitung des Marktanteils erforderlich macht?“, „Wie kann der Marktanteil ausgeweitet werden, wenn der Markteintritt eines starken Wettbewerbers erwartet wird?“, „Welchen Sinn machen Investitionen in die Produktweiterentwicklung, wenn sich eine technologische Substitution abzeichnet?“ Die Inhalte der Bestandsaufnahmen müssen dabei sowohl in sich stimmig sein, als auch zu der Unternehmensstrategie und den übergeordneten Zielen passen.

Die Durchführung der Analysen erfolgt am besten in Form von moderierten Workshops im Kreis der Führungskräfte. Jetzt können die in der Bestandsanalyse ausgefüllten Flipcharts wieder verwendet werden und in den Sitzungen direkt neben einander gehängt werden, so dass unmittelbare Querbeziehungen möglich sind. Dabei zeigen sich üblicherweise an verschiedenen Stellen Unverträglichkeiten und Unstimmigkeiten. Teilweise können diese durch Überprüfung der Bestandsaufnahme ausgeräumt werden, zum Teil zeigen sie aber auch notwendige Maßnahmen auf, die umgesetzt werden müssen. Diese Erkenntnisse sind auch in dieser Phase fest zu halten.

Im operativen Teil ist kritisch zu analysieren, ob die getroffenen Maßnahmen im Hinblick auf den erreichbaren Markt effizient sind. Bei einem Produkt am Ende des Lebenszyklus sind aufwändige Kommunikationskampagnen nur in Ausnahmefällen sinnvoll. Auch ist der Einstieg in einen durch Verdrängung und Margenverfall geprägten Vertriebskanal nicht unbedingt wirtschaftlich. Über eine Reihe von „wenn-dann“ Beziehungen lassen sich solche Ungereimtheiten ausräumen oder auch die getroffenen Ansätze bestätigen.

Sollten die Analysen Änderungen erforderlich machen, so ist in Form eines iterativen Prozesses die Planung mit diesen Anpassungen neu zu durchlaufen und erneut zu prüfen. Erst wenn diese Schleifen zu einem geschlossenen Ergebnis ohne erkennbare Widersprüche führt, ist dieser Schritt abgeschlossen. Dies bedeutet auf der anderen Seite nicht, dass durch ein solches Vorgehen alle Unwägbarkeiten und Risiken beseitigt werden können. Wohl aber sollten diese Tatbestände offensichtlich werden und eine bewusste Entscheidung unter Kenntnisse der Risiken ermöglichen.

5. Zielerreichung durch Umsetzung von konkreten Maßnahmen

Nach Aufstellung der marktorientierten Planung für das betreffende Produkt werden alle für die Umsetzung erforderlichen Maßnahmen dokumentiert. Um diesen Schritt zu erleichtern, sollten schon bei der eigentlichen Bearbeitung alle sich abzeichnenden Aufgaben und offenen Punkte erfasst werden. Die Maßnahmen werden nach entsprechenden Vorarbeiten in den Fachabteilungen (Ermittlung von Zeit- und Ressourcenaufwand) in einem weiteren Workshop aller Führungskräfte zusammen geführt und der Aufwand aufaddiert.

Ohne die Umsetzung der Maßnahmen bis zu dem in der Planung unterstellten Termin können die in der Planung festgelegten Ziele für Absatz, Umsatz und Ergebnis nicht eingehalten werden. Dies kann erhebliche wirtschaftliche Konsequenzen zur Folge haben, z.B. bei ausbleibenden Umsätzen wegen eines verspäteten Product-Launches oder unterlassener verkaufsfördernder Aktionen. Die Maßnahmen sind daher in Form eines Projektplanes auf zu stellen und mit Meilensteinen, zugeordneten Ressourcen und Verantwortlichkeiten zu versehen. Sollte sich bei der Zusammenfassung aller Maßnahmen abzeichnen, dass die erforderlichen Ressourcen gar nicht oder nicht rechtzeitig verfügbar sind, so sind entweder Prioritäten neu fest zu legen oder Planungsziele zu revidieren. Auf jeden Fall ist somit ein erneuter Planungsdurchlauf erforderlich.

Auch unterjährig ist die Umsetzung der Maßnahmen zu überprüfen und Abweichungen frühzeitig zu registrieren. Im Falle erkennbarer Abweichungen können rechtzeitig Gegenmaßnahmen eingeleitet oder die Planung an die neuen Randbedingungen angepasst werden. Auf diesem Wege lassen sich unangenehme Überraschungen vermeiden.

6. Garantierter Erfolg mit der beschriebenen Methodik?

Auch ein systematischer Planungsprozess, bei dem alle erkennbaren Einflussgrößen berücksichtigt werden, bietet keine Garantie für den Eintritt aller Planungsziele. Mit der beschriebenen Methodik wird eine höhere Sicherheit geschaffen, dass alle relevanten Größen berücksichtigt werden, aber einerseits ist nicht aus zu schließen, dass Geschäftszusammenhänge falsch dargestellt werden. Andererseits bieten die Bewertung und Einschätzung von Informationen und die Interpretation von Trends Möglichkeiten zu Fehlern.

Auch die zwischenzeitliche Änderung von vermuteten Trends oder unvorhergesehene Änderungen können eine andere Entwicklung des Geschäftsverlaufes bedingen, als dies zum Zeitpunkt der Planung ab zu sehen war.

Unabhängig von diesen Fehlerquellen bietet die Methodik wesentliche Vorteile, wenn die Erfolgsfaktoren beachtet werden:

::: Die Planung ist kein pro forma Prozess, sondern eine unternehmerische Aufgabe

::: Alle wesentlichen Informationen werden genutzt und keine Information wird unterdrückt

::: Unangenehme Wahrheiten werden berücksichtigt

::: Die Workshops sind offen zu führen und dienen nicht als Forum zur Bestätigung vorgefasster Ziele

::: Alternativmeinungen und Szenarien aus dem Kreis der Führungskräfte werden offen diskutiert

::: Konflikte zwischen unternehmerischen Zielen und Planungsergebnissen können nicht per Anweisung beseitigt werden

::: Alle Führungskräfte sollten von Ergebnis und Maßnahmen überzeugt sein

Unter diesen Voraussetzungen liefert die Methodik nicht nur die \"besseren“ Planungsergebnisse, sondern hilft bei der Entwicklung des Management-Teams hin zu einem gemeinsamen Verständnis und hin zu einer marktorientierten Unternehmensführung!

7. Von der marktorientierten Planung zur marktorientierten Unternehmensführung

In dynamischen und wettbewerbsintensiven Märkten sollte die marktorientierte Planung für jeden Unternehmer eine Selbstverständlichkeit sein! Die beschriebene Methode und die Durchführung in moderierten Workshops mit allen Führungskräften erfordert gerade bei der ersten Einführung einen erhöhten Aufwand. Gleichzeitig wird der Planungsprozess zu einer unternehmerischen Aufgabe für die Führungsmannschaft und hilft das Bereichsdenken zu überwinden und den Blick auf das Gesamtunternehmen zu fokussieren.


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7.1 Berücksichtigung externer Einflüsse schafft höhere Planungssicherheit
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Die marktorientierte Betrachtung auf Produktebene erlaubt eine realistische Planung, die das Kundenverhalten, den Wettbewerb und andere Einflussfaktoren einbezieht und gleichzeitig prüft, ob die Absatzziele über die vorhandenen Vertriebswege und bei gegebenem Kommunikationsbudget erreichbar sind. Diese Art von Plausibilitätsprüfungen hilft, Fehlplanungen und unrealistische Einschätzungen aus zu schließen. Die Gesamtplanung des Unternehmens ergibt sich durch die Addition der einzelnen Produktplanungen, ergänzt um die auf diesem Wege nicht erfassten technischen und administrativen Bereiche.

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7.2 Unterjährige Überwachung der Maßnahmenumsetzung erleichtert Gegensteuern
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Ein wesentlicher Vorteil im Vergleich zur herkömmlichen Planung ist die Ableitung von konkreten Maßnahmen direkt bei der Planung, die für die Erreichung der Ziele erforderlich sind. Die Maßnahmen werden im Planungsprozess nicht nur so verknüpft, dass die vorhandenen Ressourcen mit dem Bedarf übereinstimmen, es werden auch Meilensteine festgelegt, zu denen die Ergebnisse vorliegen müssen. Die enge Verknüpfung der Umsetzung der Maßnahmen mit der Erreichung der Ziele gibt die Möglichkeit zu kurzfristigen unterjährigen Gegenmaßnahmen, die schon dann getroffen werden können, wenn die negativen Auswirkungen in Umsatz und Ergebnis noch gar nicht eingetreten sind. Der einzige scheinbare Nachteil der höhere Zeitaufwand für den Planungs- und Dokumentationsprozess wird über den Planungszeitraum leicht wieder kompensiert, da die Umsetzungsplanung nicht separat erstellt werden muss und spätere Nachbesserungen weitgehend entfallen.


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7.3 Verzahnung mit Risikomanagement und Rating vermeiden Doppelarbeit
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Ein weiterer Vorteil der marktorientierten Planung ist die Verbindung zum Risikomanagement. Durch die Plausibilitätsprüfung werden bereits im Planungsprozess Risikopotenziale offensichtlich, die somit nicht mehr gesondert für das Risikomanagement ermittelt werden müssen. Beide Management-Instrumente unterstützen sich gegenseitig! Auch für das Rating der Hausbank nach Basel II kann die marktorientierte Planung direkt Input liefern. In den qualitativen Faktoren des Ratings wird Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Planung gefordert, außerdem sollen die Kenntnisse zu Markt, Zielgruppen und Wettbewerb nachgewiesen werden. All diese Bereiche liefert die marktorientierte Planung quasi als Nebenprodukt mit.