Ideen und neue technische Entwicklungen oder Erfindungen alleine schaffen weder Umsätze noch Arbeitsplätze. Untermauert wird dies durch die Studie "Big Ideas" aus dem Jahre 2006, wonach nur jedes sechzehnte aller neuen Produkte ein Erfolg wird. Erfolgreiche Produkte und Innovationen zeichnet daher aus, dass sie zum Einen vermarktbar und zum Zweiten erfolgreich in den Markt eingeführt sind. Unternehmen, die jedoch nach dem Prinzip „Trial-and-Error“ vorgehen, verschwenden nicht nur unnötig wertvolle Ressourcen (Zeit und Geld) und gefährden Arbeitsplätze sondern riskieren darüber hinaus ihre Existenz.

Kundenbedürfnisse und Produktnutzen stehen am Anfang der Planung

Wenn man in Zusammenhang mit einem Produkt von Kundenbedürfnissen spricht, so denkt man meist an Anforderungen, die die physikalische Gestaltung des Produktes betreffen. Vernachlässigt wird dabei häufig die Tatsache, dass Kundenbedürfnisse sich nicht nur auf das Produkt selbst beziehen, sondern auf alle Marketing-Mix-Faktoren - also auf Produkt, Preis, Distribution einschließlich Service und Kommunikation - und den gesamten Nutzungs-Prozess bzw. die gesamte Nutzungsdauer eines Produktes einschließen. Die Betrachtung aller Marketing-Mix-Faktoren ist umso wichtiger, je später man beginnt, sich mit dem Thema Kundenorientierung zu beschäftigen; in der Praxis ist in vielen Fällen ein Produkt zu diesem Zeitpunkt bereits auf dem Markt, so dass Produktänderungen meist schwierig und sehr teuer sind. Daher sollten diese Überlegungen ganz am Anfang des Produktgestaltungsprozesses stehen.

Kundenbedürfnisse werden häufig mit der Beschreibung von Lösungen verwechselt. Fragt man z. B. einen Kunden nach seinen Anforderungen an einen Farbfernseher, so bekommt man oft Antworten wie „70cm-Bildschirmdiagonale„, „Trinitron-Bildröhre” oder „Plasma-Bildschirm“ zu hören. Eine Trinitron-Bildröhre oder eine Bildschirmdiagonale von 70 Zentimetern ist jedoch kein Kundenbedürfnis, sondern beschreibt eine bekannte technische Lösung. Die tatsächlichen Bedürfnisse verbergen sich hinter den Aussagen; sie lauten hier eher „scharfe Bildwiedergabe„, „Details gut zu erkennen”, „großes Bild„, „Bildschirm kann wie ein Bild an der Wand aufgehängt werden“ oder „angenehm für die Augen”.
Es ist wichtig, die tatsächlichen Kundenbedürfnisse anstelle bestehender Lösungen zu erfassen; nur so bleibt der Blick offen für neue Ideen zur Gestaltung von Produkten oder des gesamten Marketing-Mix. Bestimmte Gruppen von Bedürfnissen können leichter geäußert werden als andere, da sie bewusst, bekannt oder selbstverständlich sind. Solche Bedürfnisse werden daher auch viel häufiger geäußert als andere, weniger offensichtliche, aber vielleicht genauso wichtige Bedürfnisse. Folgende Einteilung, die von der bekannten Bedürfnishierarchie von Maslow abweicht, hat sich in der Praxis bewährt:

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Basisbedürfnisse
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Unter Basisbedürfnissen verstehen wir diejenigen Bedürfnisse, von denen ein Kunde es als selbstverständlich annimmt, dass ein Produkt sie befriedigt. Von einem Taschenrechner z. B. wird in jedem Fall erwartet, dass er die Grundrechenarten beherrscht und fehlerfrei rechnet, von einem Fernsehgerät, dass es die Programme der Sender in Bild und Ton wieder gibt.. Von einer Airline wird die Erfüllung des Basisbedürfnisses eines schnellen Transportes von einem Punkt A an einen Punkt B erwartet.

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Beschreibbare Bedürfnisse
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Dies sind Bedürfnisse, die einfach formuliert werden können. Sie werden in der Regel von zumindest einer bestehenden oder bereits beschriebenen Lösung erfüllt. In der Regel ist die Erfüllbarkeit leicht vorstellbar. Ein Kunde wünscht sich z.B. vorstellen, dass ein Computer-Monitor nicht flimmert oder er hat bereits nicht flimmernde Monitore gesehen. Beschreibbare Bedürfnisse gibt es natürlich auch im Bereich der Dienstleistungsprodukte, z.B. bei Bankgeschäften.

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Unbewusste Bedürfnisse
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Unbewusste Bedürfnisse überraschen einen Kunden angenehm, wenn sie von einem Anbieter erfüllt werden. Sie werden von verfügbaren Lösungen normalerweise nicht erfüllt oder werden nicht in der Werbung kommuniziert, sie sind in vielen Fällen schwierig zu beschreiben oder werden nicht genannt, weil deren Erfüllbarkeit die Kaufentscheidung nicht signifikant beeinflusst. Beispiele hierfür sind etwa Computer-Nutzer, die froh wären, wenn sich ihre Software automatisch auf den neuesten Stand „updaten\" würde.

Im Laufe der Zeit verändern Bedürfnisse normalerweise ihre Bedeutung und damit die Gruppe, der sie zugeordnet werden müssen; wenn z. B, unbewusste Bedürfnisse von einigen am Markt verfügbaren Lösungen erfüllt werden, werden sie von einer immer größeren Zahl von Kunden konkret geäußert und beschrieben werden und gehören dann in die Gruppe der beschreibbaren Bedürfnisse. Erfüllen nahezu alle Lösungen ein bestimmtes Bedürfnis ständig, so gehört dieses Bedürfnis schließlich zur Gruppe der Basisbedürfnisse. Gerade aus der Unterhaltungselektronik kennt man viele Beispiele hierzu. Farbe und flache Bildschirme sind für Fernsehgeräte heute schon Basisbedürfnisse geworden. Auch die Miniaturisierung von Mobiltelefonen und Digitalkameras belegen die Veränderung der Bedürfnisse mit der technologischen Entwicklung und Verbreitung. In der Praxis ist es wichtig, alle drei Gruppen von Bedürfnissen zu erfassen. Für die Bedeutung der drei Bedürfnisgruppen kann man folgende Regel aufstellen:

::: Ein Produkt wird dann am Markt nicht erfolgreich sein, wenn es die Basisbedürfnisse nicht vollständig erfüllt

::: Durch die Erfüllung der beschreibbaren Bedürfnisse wird in der Regel eine ausreichende Wettbewerbsfähigkeit sichergestellt

::: Die unbewussten Bedürfnisse bieten Chancen, sich positiv vom Wettbewerb zu differenzieren und neue Kunden zu gewinnen

Zur Analyse und Nutzung von Kundenbedürfnissen braucht man in vielen Fällen eine Zielgruppen-Segmentierung und eine Zielgruppenanalyse, nur im Großkunden- und Projektgeschäft ist es oft erforderlich sich mit den individuellen Kunden zu beschäftigen. Die Ermittelung von kundenbedürfnissen kann neben der Auswertung von Sekundärmaterial (Studien, Veröffentlichungen, Berichte von Verbänden) aus Kundenbefragungen, Focus-Gruppen oder Face-toFace-Interviews gewonnen werden.

Die Analyse des Kundennutzens stellt ein wichtiges Marketinginstrument in Verbindung mit der Produktgestaltung dar. Der Nutzen stellt den Gradmesser dafür dar, dass ein Kunde ein Produkt als billig oder teuer einschätzt. Ist der Preis höher als der Nutzen, so wird das Produkt als teuer eingestuft - und möglicherweise nicht gekauft! Der Kundennutzen eines Produktes oder einer Dienstleistung ist kein absoluter Wert. Je nach Zielgruppe kann der Nutzen für das gleiche Angebot unterschiedlich hoch sein. Der Nutzen setzt sich aus rationalen und emotionalen Faktoren zusammen. Die rationalen Aspekte des Kundennutzens ergeben sich durch quantitativ nachrechenbare Effekte, z.B. die Einsparung von Energie, die schnellere Erledigung von Aufgaben, geringeres Verbrauchsmaterial, effizientere Erledigung von Arbeitsschritten. Bei einer Maschine kann der erzielbare Nutzen im Vergleich zu der bisherigen Lösung und auch im Vergleich zu anderen Maschinen ziemlich genau ermittelt werden.

Neben dem rationalen Nutzen stehen gerade für den privaten Konsumenten, aber auch für manchen geschäftlichen Nutzer, emotionale Aspekte. Hierzu zählt das Image eines Produktes oder einer Marke, die Freude an der Anwendung, die Anerkennung durch Dritte. Diese Aspekte lassen sich im Vergleich zu den rationalen Aspekten viel schwieriger quantifizieren. Das Automobil ist ein gutes Beispiel hierfür. Sicherheit, Ladekapazität, Beschleunigung, Verbrauch, Versicherungsklasse, Wiederverkaufswert, Flexibilität etc. sind rationale Aspekte. Sportlichkeit, Höchstgeschwindigkeit, Aussehen, Farbe, Marke etc. sind emotionale Faktoren. Unter rein rationalen Aspekten betrachtet würden manche Dienstwagenflotten von Unternehmen vermutlich anders bestückt sein, als sie es tatsächlich sind.

Im Rahmen der Zielgruppenanalyse werden u.a. die Kundenbedürfnisse und der Nutzen möglichst genau ermittelt. Die Ergebnisse gehen in die Spezifikation für die Entwicklung neuer Produkte ein und vor der Markteinführung in die Preisgestaltung. Die „Kunst” der Preisgestaltung liegt in der Wahl der richtigen Preiselemente und der Setzung der Preise in der Form, dass der wahrgenommene Preis (der nicht unbedingt mit den Gesamtkosten identisch sein muss) unter dem empfundenen Nutzen liegt. Möglichkeiten zur Gestaltung liegen oft in Ausstattungspaketen, Vertragslaufzeiten, Servicepauschalen, Einrichtungspreisen, ...

Die richtige Einschätzung des tatsächlichen und des empfundenen Kundennutzens eines Produktes oder einer Dienstleistung ist eine wichtige Voraussetzung für einen Markterfolg! Auch bei anderen Leistungen eines Unternehmens muss ein Nutzen für den Kunden vorhanden sein, damit das Angebot die erwünschte positive Wirkung hat.

Nach der Konzeption folgt die Produktplanung

Der Produkteinführungsprozess beginnt mit der Produktplanung, für den die Ergebnisse der übergreifenden Unternehmensplanung oder einer strategischen Marketing-Planung Vorgaben ergeben sollten. Für die Produktplanung empfiehlt sich eine systematische Vorgehensweise, mit der geprüft wird, ob die Produktidee tragfähig ist, ob es beispielsweise Kunden für das geplante Produkt gibt. Insbesondere der mit dem Produkt beim Anwender erzielbare Nutzen ist zu quantifizieren (auch bei nicht rational abgeleiteten Nutzenkriterien wie z.B. Image), um einen Preisrahmen für das neue Produkt ab zu stecken. Verknüpft mit anderen Informationen über die potenziellen Zielgruppen lassen sich nachvollziehbare Aussagen zur relevanten Marktgröße treffen und bei Berücksichtigung der Wettbewerbssituation auch erste Annahmen zum erreichbaren Absatzpotenzial.

Unrealistische Annahmen zum Markt und damit zu hohe Absatzerwartungen gefährden ein Unternehmen genauso wie unrealistisch hohen Annahmen zu den am Markt durchsetzbaren Preisen. Die für den Planungszeitraum angesetzten Absatzwerte müssen nicht nur im Kunden- und Wettbewerbsumfeld realistisch sein, sondern auch mit den vorhandenen Mitteln im Unternehmen erreichbar sein. Gerade dieser Abgleich und die frühzeitige Identifikation von zusätzlich erforderlichen Investitionen oder Personaleinstellungen wird auf das Planungsergebnis möglicherweise erhebliche Auswirkungen haben. Der Unternehmer schafft sich hierfür entweder eine eigene Methodik zur Planung und Prüfung des Umsetzungsprozesses oder er greift auf bewährte Methodiken zurück. Unabhängig von der gewählten Methodik muss die Methodik die folgenden relevanten Größen berücksichtigen:

::: Absatzpotenzial nach Zielgruppen Preismodelle für die einzelnen

::: Zielableitung für Produkt, Preis, Vertrieb und Kommunikation

::: Umsatzaufteilung über den Planungszeitraum nach Vertriebskanälen und Zielgruppen

::: Vertriebskosten nach Vertriebskanälen

::: Notwendige Kosten für Marketing-Maßnahmen

::: Planmäßiger Aufwand für die Zielerreichung

::: Risiken für die Zielerreichung und Aufwand für die Gegenmaßnahmen

Damit diese Größen auf einer fundierten Basis ermittelt werden können und das Ergebnis auch für die Gesellschafter und Investoren verifizierbar ist, müssen systematisch die erreichbaren Informationen gesammelt und für die weitere Bearbeitung aufbereitet werden. Dann erfolgt eine detaillierte Analyse der Ist-Situation des Unternehmens und seiner vorhandenen Produkte, damit eine realistische und nachhaltig erreichbare Positionierung für das innovative Produkt abgeleitet werden kann.

Mit Hilfe der übergeordneten Unternehmens-Ziele und der identifizierten Positionierung im Marktumfeld werden die operativen Ziele abgeleitet und in einzelne operationalisierbare Maßnahmen heruntergebrochen, die in ihrem Kosten- und Personalaufwand quantifiziert werden. Der Abgleich mit den vorhandenen Ressourcen zeigt mögliche Unstimmigkeiten auf, die vor der Festlegung der Planung ausgeräumt werden müssen. Entweder müssen in diesem Fall Maßnahmen – und damit Ziele für das neue Produkt - zurück genommen werden, es können bestehende Ressourcen von den anderen Produkten abgezogen oder zusätzliche Ressourcen bereit gestellt werden.

Mit der abgeschlossenen Spezifikation des neuen Produktes beginnt der eigentliche Prozess. In der Folge sind die weiteren Voraussetzungen für eine Beauftragung der (internen oder externen) Entwicklung und eine Entscheidung über die Zuordnung von Mitteln in Form von Personal und Budget zu schaffen. Hierzu gehört ein produktspezifischer Business Plan, für den z.B. die Potenziale und Markteinführungs- und späteren Vertriebskosten ermittelt werden. Außerdem sind die Produktionsvorlaufkosten z.B. für neue Werkzeuge zu ermitteln und die zu erwartenden Produktionsstückkosten einschließlich der Fremd- und Materialkosten. Der sich ergebende Business Plan muss mit allen später betroffenen Bereichen abgestimmt und von diesen akzeptiert werden, bevor eine Entscheidung über den Einsatz der notwendigen Ressourcen erfolgt.

Die Erstellung des Business Plans ist eine komplexe Aufgabe, da oft keine Erfahrungswerte vorliegen. Daher hilft nur ein systematisches Vorgehen, wie es auch im Rahmen der marktorientierten Planung gewählt wird. Dabei ist sicher zu stellen, dass die folgenden Anforderungen erfüllt werden:

::: Alle vorhandenen und relevanten Informationen werden berücksichtigt

::: Informationslücken werden durch Plausibilitätsannahmen gefüllt

::: Die Positionierung des neuen Produktes erfolgt analytisch anhand der vorhandenen Informationen

::: Die übergeordneten Ziele des Unternehmens werden nachvollziehbar in die Produktplanung einbezogen

::: Der Abgleich der Entwicklungsmaßnahmen mit den vorhandenen Ressourcen stellt sicher, dass die gesetzten Ziele erreichbar sind

::: Risiken und Unsicherheiten werden deutlich und können in der Folge weiter beobachtet werden

::: Durch die Einbeziehung der Führungskräfte des Unternehmens außerhalb der Entwicklung ist eine höhere Identifikation mit den vereinbarten Zielen gegeben

::: Das Ergebnis wird in einzelne Maßnahmen und Aktionen dargestellt, damit eine laufende Überwachung des Umsetzungs-Fortschrittes möglich ist

::: Die Priorisierung der Maßnahmen erfolgt deduktiv und im Rahmen des vorhandenen Budgets

::: Bei erkennbaren Abweichungen vom Plan können während der Umsetzung Gegenmaßnahmen getroffen werden

::: Planungsprozess wird in den einzelnen Schritten dokumentiert und wird damit auch für Dritte wie z.B. Banken und Investoren transparent

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Lesen Sie im zweiten Teil, was es für Unternehmen vor und während der Entwicklungsphase zu beachten gilt und welche Maßnahmen im Hinblick auf die Markteinführung zu ergreifen sind. Um zum zweiten Teil zu gelangen, klicken Sie bitte auf den nachfolgenden Hyperlink "weitere Infos". weitere Infos