Was unterscheidet sehr gute Mitarbeiter von eher durchschnittlichen? Klar ist: Wer in seinem Job Spitze sein möchte, braucht das nötige fachliche Wissen und Können. Denn ohne dieses kann weder ein Mechaniker Motoren reparieren, noch ein ITler Software programmieren.

Doch Fachwissen allein genügt in der Regel nicht, um im Beruf erfolgreich zu sein. Denn Berufstätige agieren nicht in einem luftleeren Raum. Als Angestellte sind sie vielmehr Teil einer Organisation. Also müssen sie mit anderen Menschen kooperieren und harmonieren. Und dies setzt ebenfalls gewisse Fähigkeiten und Fertigkeiten voraus. Doch welche?

Das hängt außer von den Arbeitsinhalten auch von der Struktur der Betriebe und deren Arbeitsorganisation ab. So waren zum Beispiel in den sehr hierarchisch strukturierten Betrieben, die bis vor knapp 20 Jahren die Unternehmenslandschaft prägten, primär die klassischen Sekundärtugenden – auch preußische Tugenden genannt – gefragt. Die Mitarbeiter sollten pünktlich und fleißig sein; zudem gewissenhaft und zuverlässig, die ihnen von ihren Chefs übertragenen beziehungsweise in ihren Stellenbeschreibungen fixierten Aufgaben erfüllen. Und ansonsten sollten sie, überspitzt formuliert, möglichst den Mund halten.

Neue Arbeitsorganisation – neue Anforderungen

Über viele, viele Jahre funktionierte dieses System und wurde immer weiter optimiert. Doch irgendwann waren die Optimierungspotenziale ausgereizt. Und die Unternehmen kamen zur Erkenntnis: Wenn wir uns weiter verbessern wollen, müssen wir die Arbeit ganz neu strukturieren. Als Folge davon begann vor circa 20 Jahren der Siegeszug der Team- und Projektarbeit. Das heißt, statt einzelnen Mitarbeitern Teilaufgaben zu übertragen, wurden nun an Mitarbeitergruppen mehr oder weniger komplexe Aufgaben delegiert, die sie weitgehend eigenverantwortlich lösen sollten.

Dies wirkte sich auch auf die Anforderungen an die Mitarbeiter aus. „Teamfähig soll unser Mitarbeiter sein“, lautete fortan eine Standardanforderung in fast allen Stellenanzeigen. Doch nicht nur dies! Zudem sollten die Neuen „kommunikativ“ und „konfliktfähig“ sein. Denn wenn mehrere Mitarbeiter gemeinsam eine Aufgabe erfüllen, besteht nicht nur ein größerer Abstimmungsbedarf. Dann gibt es auch mehr Reibungspunkte, als wenn jeder Mitarbeiter allein vor sich hin arbeitet und ausschließlich seine exakt definierten Aufgaben erfüllt.

Team- und Projektarbeit ist eingeübte Praxis

Entsprechend boomten in den zurückliegenden zwei Jahrzehnten in den Unternehmen neben den Team- und Projektmanagement- auch die Kommunikations- und Konfliktmanagementtrainings. Und heute? Heute ist die Team- und Projektarbeit in weiten Teilen der Unternehmen gängige Praxis und die Mitarbeiter sind daran gewöhnt – auch weil sie heute teilweise bereits in den (Hoch-)Schulen diese Arbeitsform einüben..

Das bedeutet nicht, dass die Themen Team- und Projektarbeit in der betrieblichen Weiterbildung keine Rolle mehr spielen. Nein! Aber in den Trainings hat sich die Akzentsetzung verschoben. Heute geht es in den Trainingsmaßnahmen zumeist nicht mehr darum, Team- oder Projektarbeit einzuführen, sondern diese zu optimieren.

Dafür gewinnen neue Themen an Bedeutung. Denn aufgrund der Globalisierung und der rasanten technologischen Entwicklung stehen die Unternehmen unter einem immer größer werdenden Veränderungsdruck. Das heißt, sie und ihre Mitarbeiter müssen sich in immer kürzeren Zeitabständen fragen: Können wir mit unserer aktuellen Art zu arbeiten und Aufgaben zu lösen, unsere Ziele noch erreichen?

Mitarbeiter müssen „Selbstentwickler“ werden

Für die Mitarbeiter bedeutet dies: Sie müssen immer häufiger ihre Denk- und Verhaltensmuster den veränderten Rahmenbedingungen anpassen. Hieraus resultiert ein gesteigerter Lernbedarf. Dieser ist so groß, dass er durch Personalentwicklungsmaßnahmen, die von der Personalabteilung konzipiert und den Mitarbeitern „verordnet“ werden, allein nicht mehr gedeckt werden kann – auch weil der Lern- und Entwicklungsbedarf der Mitarbeiter zu verschieden ist. Folglich muss das Lernen ein Teil des Arbeitsalltags werden und die Mitarbeiter müssen ihre Entwicklung selbst in die Hand nehmen. Sie müssen sozusagen „Selbstentwickler“ werden, um begehrte Arbeitskräfte zu bleiben.

Das setzt eine Reihe von Fähigkeiten voraus. So müssen die Mitarbeiter zum Beispiel lernen, selbst – oder mit selbstorganisierter Unterstützung – ihren Entwicklungsbedarf zu ermitteln. Außerdem müssen sie lernen, eigene Lernprozesse zu organisieren und zu evaluieren. Und zudem müssen sie lernen, sich selbst zum Lernen zu motivieren, auch wenn es mal nicht auf Anhieb klappt.

Die Fähigkeit zur Selbstmotivation entwickelt sich zu einer Schlüsselkompetenz in unser heutigen von Veränderung geprägten Arbeitswelt. Denn je eigenständiger und -verantwortlicher und ohne unmittelbare Kontrolle von oben Mitarbeiter arbeiten, umso häufiger müssen sie zu sich selbst sagen: Ich mache das jetzt, obwohl ich dazu keine Lust habe. Und je häufiger sie vor neuen Herausforderungen stehen, umso öfter geraten sie an Punkte, bei denen sie – zunächst – das Gefühl haben: Ich kann das nicht. Dann wird von Arbeitnehmern heute zunehmend erwartet, dass sie nicht unmittelbar die Flinte ins Korn werfen, sondern sich fragen „Unter welchen Voraussetzungen könnte ich die Aufgabe vielleicht doch lösen?“ und einen Versuch wagen.

Zuversicht „Ich schaffe das schon“

Das setzt zweierlei voraus. Zum einen müssen die Mitarbeiter im Verlauf ihrer Biografie eine gewisse Grundzuversicht entwickeln: „Irgendwie schaffe ich das schon. Schließlich habe ich in der Vergangenheit schon viele Aufgaben, die mir zunächst unlösbar erschienen, gelöst.“ Zum anderen müssen sie lernen, ihren Gedanken und somit ihre Gefühle und ihr Verhalten zu steuern. Das heißt, sie können, wenn eine neue Herausforderung auf sie zukommt, zwar durchaus zunächst innerlich fluchen: „So ein Mist. Jetzt muss ich auch noch ...“. Nach einiger Zeit sollten sie aber zum Beispiel denken: „Na ja, das gehört halt zu meinem Job. Und so schlimm, wie es auf den ersten Blick scheint, wird es schon nicht werden.“

Diese Fähigkeit, sich selbst zu motivieren und in eine positive, zuversichtliche Stimmung zu versetzen, haben viele Arbeitnehmer noch nicht ausreichend entwickelt. Die Folge: Sie verfallen bei neuen An- und Herausforderungen in eine Art Schockstarre und fühlen sich schnell überfordert. Ein Indiz hierfür ist die wachsende Zahl von Burn-outs und psychischen Erkrankungen. Ihre Ursache ist meist nicht, dass die Mitarbeiter vor so vielen Herausforderungen stehen, dass sie diese mengenmäßig nicht mehr bewältigen könnten. Die Ursache ist vielmehr, dass sie vor Herausforderungen stehen, für deren Lösung sie noch keine Strategie entwickelt oder verinnerlich haben. Als entsprechend belastend werden sie empfunden. Diesen Zusammenhang sollten die firmeninternen Personalentwickler stärker reflektieren. Denn dann könnten sie auch Unterstützungs- und Präventionsmaßnahmen organisieren.