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Fachartikel, 14.06.2006
Change Management
Die 8 Stufen nach Kotter - Teil 2
2. Teil zu den 8 Stufen des Management von Veränderungsprozessen (Change Management) und damit einhergehende Kommunikationsanforderungen nach Innen und Außen
Stufe 1: Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

Häufig läuft es irgendwie. Die Zahlen stimmen (noch) einigermaßen. Man feiert vereinzelt
aktuelle Erfolge und vor allem jene aus der Vergangenheit. Die Menschen im Unternehmen haben sich mit dem Status Quo arrangiert, reden vieles schön. Warnende Stimmen, die auf obige Entwicklungen mit ihren Chancen und Risiken hinweisen bleiben ungehört oder werden als Miesmacherei abgetan. Kurzum: Das Unternehmen ist getränkt von Selbstgefälligkeit und
Arroganz – keine guten Voraussetzungen, um einen Change Prozess einzuleiten.

Die„Pieppiep-piep – wir haben uns alle lieb – Kultur“ hat schon manchen notwendigen Wandel verhindert und dazu geführt, dass ganze Unternehmen plötzlich vom Markt eliminiert werden. Ein Beispiel hierfür ist Triumph Adler, einst Weltmarktführer für Schreibmaschinen. TA hat sich produktorientiert eben als ein solcher Hersteller von Schreibmaschinen definiert. Eine marktorientierte Definition wie etwa Anbieter von Lösungen für Schreibtätigkeiten hätte es dem Unternehmen ermöglicht, an dem aufkommenden neuen Markt von PC-basierten Textverarbeitungsprogrammen zumindest partizipieren zu können. Die ist kein Einzelfall, die Beispiele sind zahlreich: Commodore, Atari... und fast hätte es auch Riesen wie IBM oder etwa die Encyclopedia Britannica erwischt.

Wie also kann nun Dringlichkeit erzeugt werden – wie können Mitarbeiter/-innen und vor allem das Management aus einer selbstgefälligen Lethargie gerissen werden? Hierfür lohnt ein Blick von Außen auf die Organisation, die relevanten Märkte und Wettbewerber (Benchmarking).

Nicht selten stellen externe Consultants durch ihren ungetrübteren Blick auf die Realitäten des Wettbewerbs und eine unmissverständliche empirische Datenbasis den notwendigen Veränderungsdruck her. Eine wichtige Rolle spielen in dieser Phase die (externen) Kunden.

Wie ist es um deren Zufriedenheit bestellt? Wo sehen sie die größten Schwächen im Unternehmen? Und wie sieht es eigentlich aus, wenn wir die Meßlatte etwas höher legen, um so dauerhaft im Wettbewerb zu bestehen? Meist löst dies eine Krise aus, die so manchem Verantwortlichen und auch Mitarbeitern die Augen öffnet.

Es handelt sich also um die Phase in der die Tatsachen auf den Tisch müssen: die ganze ungeschönte Wahrheit mit all Ihren zukünftigen Möglichkeiten. Denn: es darf nicht bei der Darstellung eines Gefahrenszenarios bleiben. Lähmung, Ängste, Hilflosigkeit und damit ein Fügen ins Unvermeidliche wären die Folge.

Wichtig ist, dass die Menschen im Unternehmen das Szenario als Chance begreifen und eine Möglichkeit sehen, am anstehenden Wandel tatkräftig mitzuwirken. Emotionale und aufrüttelnde Botschaften in dieser Phase wären daher beispielsweise:

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„Es muss etwas passieren! Schaut Euch unseren Wettbewerber an. Wir haben viel
zu viele gute Gelegenheiten verpasst, unsere Position am Markt zu festigen. Das
können wir uns zukünftig nicht erlauben. Wenn wir nichts tun, sind Entlassungen
vorprogrammiert. Wir müssen – alle gemeinsam – den Wandel einleiten und uns
unserer Verantwortung füreinander stellen!“

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In dieser Phase ist vor allem das Management von der Dringlichkeit des Wandels zu überzeugen. Nach Kotter (1996) müssen 75% des Managements insgesamt und alle Top-
Entscheider überzeugt werden, um den Change Prozess erfolgreich zu initiieren. Die Rolle des externen Beraters ist in dieser Phase folgendermaßen zu charakterisieren:

::: Datenanalyst und -lieferant (über Wettbewerber und relevante Märkte)

::: Moderator bei Workshops und Diskussionsrunden auf Entscheiderebene

::: Link zu anderen Unternehmen: Berater verfügen über Experten- und Erfahrungswissen
aus vergleichbaren Projekten

Zudem unterstreicht nicht selten die bloße Anwesenheit von Beratern die Dringlichkeit
des anstehenden Wandels.

Stufe 2: Eine Führungskoalition aufbauen

Nun gilt es die „driving force“, das Change Team zu bilden. Es sollte sich vor allem um Linienmanager mit einem gewissen „Standing“, großer Glaubwürdigkeit, ausgewiesener fachlicher Expertise sowie mit Führungsqualitäten handeln. In dieser Koalition spielt die Teamfähigkeit und damit auch das wechselseitige Vertrauen eine große Rolle, die durch gemeinsame Aktivitäten, wie Workshops, Outdoor-Trainings und Aktivitäten hergestellt bzw.
forciert werden müssen. Große „Egos“ sind in einer Führungskoalition eher kontraproduktiv.

Der externe Berater bringt an dieser Stelle Empfehlungen bei der geeigneten Zusammensetzung der Führungskoalition ein, konzipiert geeignete Teamentwicklungsmaßnahmen und führt diese durch. Die Führungskoalition formuliert gemeinsame Zielsetzungen, die einer erfahrenen und souveränen Moderationsleistung bedürfen. Die Zielsetzung auf der Ebene der Führungskoalition ist häufig ein eindeutiges Commitment für „Excellence“ – ein nachhaltiger Wunsch, auf höchstem Niveau zu performen. Commitment Speeches und deren Veröffentlichung leisten an dieser Stelle einen kommunikativen Beitrag zum Projekterfolg.

Stufe 3: Vision und Strategien entwickeln

Eine Vision ist ein ambitioniertes Zukunftsbild, das motivierend wirkt und erstrebenswert ist.
Eine Vision koordiniert die Aktivitäten in einem Unternehmen in eine bestimmte Richtung. Sie muss in kurzer Zeit und einfacher bildhafter Weise kommunizierbar sein. Die dazugehörige Strategie liefert erste Ideen dazu, wie eine Vision zur Realität werden kann.

Eines unserer Change Projekte befasste sich mit dem Nachweis der Wettbewerbsfähigkeit des technischen Gebäudemanagements einer großen Aktiengesellschaft. Nur unter der Prämisse der Wettbewerbsfähigkeit war der weitere Verbleib des technischen Gebäudemanagements im Gesamtunternehmen gesichert. Die Vision lautete folgendermaßen:

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„Wir sind davon überzeugt, dass wir im kommenden Jahrzehnt wettbewerbsfähig sein werden. Wir werden ein wertvoller, allseits geschätzter Teil des Gesamtunternehmens
sein und dies durch hohe Serviceorientierung und –qualität unter Beweis stellen. Die Zufriedenheit unserer Kunden wird dabei unser Maßstab sein. “„Dieses Ziel erfordert große Anstrengungen seitens der Mitarbeiter/-innen und des Managements. Das Management
ist sich seiner Verantwortung und Fürsorgepflicht gegenüber der Belegschaft bewusst. Deshalb handeln wir und wollen die Mitarbeiter/innen für den Veränderungsprozess
gewinnen und – wo möglich - in den Prozess aktiv einbinden.“„Es gibt für die Zukunft keine absolute Sicherheit, aber wir wollen den Zukunftssicherungsvertrag operativ umsetzen
und darüber hinaus die Weichen für die Zukunft stellen.“

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Während eine erste Vision häufig durch Einzelpersonen entworfen wird, gestaltet und diskutiert im weiteren Projektverlauf die Führungskoalition die Vision. An dieser Stelle bringt der externe Berater Know How und Moderationsfertigkeiten ein, damit der Diskussionsprozess zielorientiert bleibt.

Stufe 4: Die Vision des Wandels kommunizieren

Die Vision entfaltet ihre Wirkung nur durch deren gelungene Kommunikation. Hilfreich sind in diesem Zusammenhang die

::: Einfache Botschaften
::: Emotionalisierte Botschaften
::: Wiederholungen
::: Viele verschiedene Kommunikationskanäle
::: Kampagnen
::: Visualisierung

Zusammen genommen forcieren diese Aspekte die Verständlichkeit und weitere konstruktive
Diskussion und Umsetzung der Projektziele im Sinne der Vision. Obige Vision sieht dann folgendermaßen aus:

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::: Wir bleiben, weil mehr als gut!
::: Veränderung gestalten anstatt erleiden!
::: Aktiv sein zählt!
::: Wenn wir nichts tun wird mit uns getan

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Auch an dieser Stelle hilft das Expertenwissen der Berater, die erfolgreiche Kampagnen
in anderen Unternehmen begleitet haben. Darüber hinaus ist bei der Wahl der Kommunikationswege und –mittel weiterer Expertenrat hilfreich. Bei inkonsistentem Verhalten einzelner Entscheidungsträger stellen Coachings die Vorbildfunktion der Führungskoalition sicher und unterstützen den Einstellungswandel via „Lernen am Modell“.

Stufe 5: Empowerment auf breiter Basis

Die nächste Stufe umfasst sowohl organisations- und personalentwicklerische Maßnahmen.
Die Personalauswahl und auch –entwicklung müssen genau wie Anreizsysteme den Projektzielen angepasst werden. Ein externes Beratungsunternehmen führt die notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen (Trainings, Schulungen) durch und unterstützt in Fragen der Personalauswahl und –entwicklung (zum Beispiel Konzeption und Durchführung von
Führungskräfteentwicklungsprogrammen, Coachings).

Ferner sind hier – wie auch in den folgenden Stufen 6 (Generieren von Short Term Wins)
und 7 (Erfolge konsolidieren) - ausgewiesene Projektmanagement-Fähigkeiten erforderlich,
denn die diversen Aktivitäten und Teilprojekte müssen koordiniert und abgestimmt werden.
Dies betrifft die Zielrichtung genauso wie Umsetzung und den zeitlichen Horizont der
Teilprojekte und nicht zuletzt die homogene Sprachwahl, die sich an den visionären Botschaften des übergeordneten Change-Projekts orientieren muss.

Stufe 6: Generierung von Short-Term-Wins

Die Empowerment-Aktivitäten auf breiter Basis führen selbstverständlich zu ersten Ergebnissen. Diese Ergebnisse müssen adäquat kommuniziert und „gefeiert“ werden. An dieser Stelle bieten sich Events an, die jedoch nicht den Eindruck erwecken dürfen, dass der Gesamtprozess abgeschlossen sei. Im Gegenteil: ein Event zu einem Teilprojektabschluss muss motivierend wirken und damit die Anstrengungen der Mitarbeiterschaft und des Managements erneut zu forcieren. Auch Rituale können die gemeinsame Vision im Leben erhalten und sorgen häufig für viel Gesprächsstoff und eine positive Stimmung.

Externe Beratungsunternehmen liefern an dieser Stelle wertvolle Ideen und Umsetzungsvorschläge zur erfolgreichen Gestaltung von Events und anderen gemeinsamen Aktivitäten.

Stufe 7: Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten

Insgesamt darf nun „nicht locker gelassen“ werden. Nicht selten scheitern Projekte in dieser
Spätphase: Kultur ist sehr beharrlich, so dass „überkommen“ geglaubte Verhaltensweisen
schneller wieder zu Tage treten als vermutet. Der Prozess muss unbedingt neu belebt, weitere
Projekte und Themen abgeleitet und die gewonnene Glaubwürdigkeit genutzt werden.

Meist erkennen externe Berater schneller den Rückfall in überkommenes Verhalten und
das Aufleben „alter“ Strukturen. An dieser Stelle legt der Berater hin und wieder unter
erneuter Betonung der Markt- und Wettbewerbsaspekte den Finger in die Wunde und zeigt
die weiteren Change-Schritte auf. Die internen Experten haben an dieser Stelle erfahrungsgemäß eine weit höhere Reaktionszeit.

Stufe 8: Neue Ansätze in der Kultur verankern

In der Folge dürfen die verantwortlichen Beteiligten nicht müde werden, den Zusammenhang
zwischen unternehmerischem Erfolg und „neuen“ Verhaltensweisen zu artikulieren. Weitere
Investitionen in effektiveres Management, verbessertes Führungsverhalten sind notwendig,
um das Leistungsniveau hoch zu halten (Update der personalentwicklerischen Maßnahmen)
und am Markt bzw. im Wettbewerb zu bestehen.

Change Management Berater

Eine fundierte Change Management Beratung ist – im Gegensatz zum Management Gurus
oder Prozessmanagement Experten – in der Lage, den kompletten Change Prozess
von Stufe 1 bis 8 zu begleiten. Nach der Definition der Fachgruppe Change Management
im BDU macht genau dieser Aspekt erfolgreiche Change Management Beratung aus. Die externen Berater sind daher nicht nur Moderatoren oder Strategieberater, sondern füllen gleichermaßen die Rolle des Trainer, Coaches, Experten, Kommunikators und Moderators mit
dem notwendigen fachlichen Know-How aus. Dies leistet selbstverständlich nur selten ein
Berater in Personalunion, sondern wird durch ein Beratungsteam gewährleistet.
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