In welchen Intervallen sollen wir unsere Maschinen und Anlagen inspizieren und warten? Und wann rechnet sich für uns noch ein Instandhalten, und wann sollten wir eine Neuanschaffung erwägen? Mit solchen Fragen muss sich jedes Unternehmen mehr oder minder intensiv befassen. Sonst kann es auf Dauer seine Leistung nicht erbringen und wirtschaftlich arbeiten – unabhängig davon, ob es sich bei den genutzten Produktionsmitteln um Maschinen, Transportfahrzeuge oder Leitungsnetze handelt.

Beim Beantworten dieser Fragen praktizieren fast alle Unternehmen ein differenziertes Vorgehen – unter anderem abhängig davon,

• welche Bedeutung die jeweiligen Mittel für das Erbringen der Leistungen des Unternehmens haben,
• wie schnell diese bei einem Defekt repariert oder ersetzt werden können und
• welche Kosten mit einer Neuanschaffung verbunden sind.

So schließen Unternehmen zum Beispiel für bestimmte Maschinen Wartungsverträge ab oder sorgen über Leasingverträge für deren regelmäßige Erneuerung. Für andere hingegen, die bei einem Defekt schnell und preisgünstig ausgetauscht oder repariert werden können, haben sie entweder Ersatzteile parat oder beschaffen diese bei Bedarf neu.

In vielen Klein- und Mittelunternehmen ist das sogenannte Asset Management, also Verwalten der Anlagegüter, nicht systematisiert. Es gibt hierfür keine Regeln. Statt dessen entscheidet zum Beispiel der Firmeninhaber aufgrund seiner Erfahrung intuitiv: Für unsere Computeranlage schließen wir einen Wartungsvertrag ab, denn ohne diese sind wir nicht arbeitsfähig. Beim Kopierer hingegen verzichten wir hierauf. Ähnlich agiert er bei Investitionsentscheidungen. Während er zum Beispiel bei den PCs sagt „Die sind mittlerweile so störungsabfällig, dass wir sie ersetzen müssen“, beschließt er bei den ebenso alten Bürostühlen „Mit deren abgewetzten Bezügen können wir noch ein, zwei Jahre leben“.

Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit sicherstellen

In Großunternehmen ist ein solches primär erfahrungsbasiertes und unsystematisiertes Asset Management nicht möglich – aufgrund der Unternehmensgröße und vielfach auch aufgrund der Komplexität und Interdependenz der Anlagen. Sie benötigen eine Asset-Strategie nebst daraus abgeleiteter Instandhaltungsstrategie, die sicherstellt, dass

• das Unternehmen seine Leistungen erbringen kann und
• die Ressourcen effektiv genutzt werden.

Dabei gilt: In der Asset-Strategie muss sich die Unternehmensstrategie widerspiegeln, in der sich ihrerseits wiederum die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen widerspiegeln. Folglich muss die Asset-Strategie in regelmäßigen Zeitabständen überprüft und gegebenenfalls den geänderten Rahmenbedingungen angepasst werden. Vor diesem Hintergrund formulierte denn auch ein Energieversorgungsunternehmen in Baden-Württemberg Ende 2007 seine Asset-Strategie neu.

Nachdem dies geschehen war, stellte sich für die Verantwortlichen im Unternehmen die Frage: Inwieweit entspricht die bei der Instandhaltung geübte Praxis noch unserer neuen Asset-Strategie, und wo besteht Änderungsbedarf? Also beschloss der Energieversorger mit Unterstützung der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner ein Projekt zu starten, um eine neue Instandhaltungsstrategie zu formulieren. Diese sollte unter anderem

• die neue Asset-Strategie des Energieversorgers unterstützen,
• die von den Kunden gewünschte Versorgungssicherheit gewährleisten und
• die für das Instandhalten aufgewandten Ressourcen reduzieren.

Ziel: Instandhaltungsprozess systematisieren

Als Weg, um diese Ziele zu erreichen, wurde unter anderem vereinbart: In enger Abstimmung mit den betroffenen Bereichen sollen einheitliche Entscheidungswege und -kriterien für die Instandhaltung definiert werden. Diese sollen wiederum in einem Leitfaden fixiert werden, der den Leitern der Bereiche als Orientierung beim Umsetzen der Instandhaltungs- und somit auch Asset-Strategie in ihrem Verantwortungsbereich dient.

Um eine breite Zustimmung für das Projekt zu gewährleisten, wurden Anfang 2008 zunächst in einem Workshop die Leiter der relevanten Bereiche über das Vorhaben informiert. Anschließend wurde ein Lenkungsausschuss gegründet. Ihm gehörte neben dem Asset-Manager und dem Instandhaltungsleiter des Gesamtunternehmens auch ein Mitarbeiter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner an, der auf das Instandhaltungs- und Geschäftprozessmanagement bei Energieversorgern spezialisiert ist.

In der Folgemonaten trafen sich der Instandhaltungsleiter des Gesamtunternehmens und der externe Berater nahezu wöchentlich mit den für das Asset Management und die Instandhaltung verantwortlichen Mitarbeitern in den verschiedenen Bereichen des Unternehmens. In einer Kurzanalyse verschafften sie sich zunächst ein Gesamtbild davon, wie die Instandhaltung bei dem Energieversorger zur Zeit erfolgt. Hierbei zeigte sich: In den Bereichen existiert kein einheitliches Vorgehen. Vielfach entscheiden die Betriebsmeister aufgrund ihrer Erfahrung intuitiv, wie oft eine Anlage inspiziert und gewartet und wann diese erneuert wird. Das heißt, es existierten keine allgemein gültigen Kriterien für diese Entscheidungen. Wie sie ausfallen, hängt zumeist von der Erfahrung und dem persönlichen Wertesystem des jeweiligen Meisters ab.

Die ersten Treffen sollten den Meistern auch die Notwendigkeit einer unternehmensweit gültigen Instandhaltungsstrategie verdeutlichen. Als Instrument hierzu dienten Fragen wie: „Was würden Sie tun, wenn Sie morgen die Vorgabe erhielten: Die Instandhaltungskosten müssen um 30 Prozent sinken? Nach welchen Kriterien würden Sie entscheiden, auf welche Maßnahmen würden Sie verzichten und welche würden Sie durch kostengünstigere ersetzen?“ Dabei zeigte sich: Die Meister würden in einer solchen Situation oft unterschiedliche Entscheidungen treffen und verschieden verfahren.

Nachdem die erforderliche Sensibilisierung für die Notwendigkeit eines standardisiertes Vorgehen erfolgt war, begannen der Instandhaltungsleiter und der externe Berater mit den Asset-Managern in den Bereichen und den Meistern den Entscheidungsprozess und die Entscheidungskriterien zu definieren und in einem Leitfaden für das Planen und Umsetzen „strategiekonformer Instandhaltungsmaßnahmen“ zu dokumentieren. Definiert wurde ein bereichsübergreifend gültiger Gesamtprozess, der sich in folgende drei Phasen gliedert:

• Wertestrategie festlegen
• Instandhaltungsstrategie festlegen und
• Instandhaltungsmaßnahmen und Investitionen planen.

Wertestrategie festlegen

Dem definierten Gesamtprozess zufolge besteht der erste Schritt beim Planen der Instandhaltungsmaßnahmen darin, eine Wertestrategie für das jeweilige Vorsorgungsgebiet zu entwerfen. Dabei wird zunächst ermittelt, welche Erwartungen die verschiedenen Kundengruppen in dem jeweiligen Gebiet kurz-, mittel- und langfristig haben. Denn diese sind, je nachdem ob das Versorgungsgebiet zum Beispiel eher ein Wohn- oder ein Gewerbegebiet ist, verschieden. Außerdem wird ermittelt, wie sich der Bedarf beispielsweise an Fernwärme in dem Gebiet voraussichtlich entwickeln wird und welche Umsätze sowie Erträge das Unternehmen dort mittel- und langfristig erzielen kann.

Diese Informationen fließen in die Wertestrategie für das betreffende Versorgungsgebiet ein. Aus der Wertestrategie, die ein Teil der Assetstrategie ist, wird anschließend die Instandhaltungsstrategie abgeleitet. Es wird also eine generelle Vorgehensweise festgelegt, wie im konkreten Einzelfall zu ermitteln ist, ob die Instandhaltungsmaßnahmen eher auf eine Wertsteigerung, einen Werterhalt oder einen Wertverzehr abzielen sollten. Hierfür ein Beispiel: Angenommen ein Industriebetrieb ist langfristig vertraglich an den Energieversorger gebunden und möchte expandieren. Dann sollte die Instandhaltung auf eine Wertsteigerung abzielen. Das heißt, der Energieversorger kann beispielsweise überlegen: Lohnt es sich für uns, für das Unternehmen ein eigenes Blockheizkraftwerk zu bauen? Anders ist die Situation, wenn feststeht: Das Unternehmen verlagert in zwei, drei Jahren seinen Standort und das Firmengelände bleibt danach ungenutzt. Dann sollte die Instandhaltungsstrategie eher auf einen Wertverzehr abzielen – das heißt, der Energieversorger sollte in der verbleibenden Zeit versuchen, ohne größere Neuinvestitionen und aufwändige Instandhaltungsmaßnahmen die Energieversorgung sicherzustellen.

Instandhaltungsstrategie festlegen

Beim Formulieren der Instandhaltungsstrategie verfolgt der Energieversorger einen risikobasierten Ansatz. Das heißt, für jede Anlage und jeden Netzabschnitt wird eine Risikobetrachtung durchgeführt, bei der anhand definierter Kriterien die Wahrscheinlichkeit des Eintritts einer Störung und deren mögliche Auswirkung ermittelt werden.

Risiko = Eintrittswahrscheinlichkeit (W) x Auswirkung der Störung (A)

Ausgehend von der Wahrscheinlichkeit, ob eine bestimmte Störung in einem definierten Zeitfenster auftritt und wie stark deren Auswirkung wäre, wird entscheiden, ob der Energieversorger eher eine zustands-, zeit- oder ausfallgesteuerte Instandhaltungsstrategie verfolgt.

Um eine solche Risikoabschätzung vornehmen zu können, ordnete das Unternehmen seine Kunden verschiedenen Kundenkategorien zu. Aus folgendem Grund: Fällt in einem Privathaushalt mal für ein, zwei Stunden der Strom aus, sind die Folgen meist weniger gravierend als wenn dasselbe in einem Industriebetrieb oder Krankenhaus geschieht. Außerdem wurden die einzelnen (Teil-)Anlagen sowie Netzabschnitte danach bewertet, ob sie im Gesamtsystem eher eine Basisfunktion oder nur eine unterstützende Funktion haben, denn wenn zum Beispiel an einer Hauptleitung Störungen auftreten sind die Auswirkungen meist schwerwiegender als wenn dies bei einem Hausanschluss geschieht.

Die Eintrittswahrscheinlichkeit einer Störung wird anhand folgender Faktoren ermittelt: dem Alter der Anlage, deren Beanspruchung und Redundanz.

Wahrscheinlichkeit = Alter (A) x Beanspruchung (B) x Redundanz (R)

Was der Begriff Redundanz bedeutet, sei an einem Beispiel erläutert. Angenommen ein Heizkraftwerk hat drei Heizkessel. Zum Versorgen der Kunden müssen aber nur zwei Kessel in Betrieb sein. Dann ist es aus Kundensicht kein Problem, wenn ein Kessel ausfällt, denn es steht ein Ersatzkessel zur Verfügung, der dessen Arbeit übernimmt. Wäre hingegen kein Reservekessel und somit keine Redundanz vorhanden, würde beim Ausfall eines Kessels die Energieversorgung des Kunden unterbrochen.

Instandhaltungsstrategie ableiten

Anhand der Eintrittswahrscheinlichkeit einer Störung sowie deren Auswirkungen wurden die (Teil-)Anlagen drei Risikoklassen zugeordnet. Anhand der jeweiligen Risikoklasse wird dann wiederum entschieden, welche Instandhaltungsstrategie der Energieversorger bei den (Teil-)Anlagen verfolgt, da sich die Instandhaltung unmittelbar auf das Ausfallrisiko und somit auf die Versorgungssicherheit auswirkt.

 Für Anlagen mit einem hohen Risiko (A) wird im Leitfaden „zum Planen und Umsetzen strategiekonformer Instandhaltungsmaßnahmen“ des Energieversorgers eine „zustandsgesteuerte Instandhaltungsstrategie“ vorgeschlagen. Das heißt, abhängig vom technischen Zustand der jeweiligen Anlage wird entschieden, wie oft die Anlage inspiziert und gewartet wird und welche „Vorsorgemaßnahmen“ ergriffen werden. Anlagen mit einem mittleren Risiko (B ) hingegen werden in festen Zeitintervallen sozusagen routinemäßig inspiziert – zum Beispiel alle drei Monate. Und (Teil-)Anlagen mit einem niedrigen Risiko (C)? Dort wird eine ausfallgesteuerte Instandhaltung favorisiert. Das heißt, die Techniker des Energieversorgungsunternehmens werden erst aktiv, wenn sie die Information erhalten „Beim Anschluss x ....“ oder „Bei der Leitung y treten Störungen auf“.

Instandhaltungsmaßnahmen und Investitionen planen

Die für die einzelnen (Teil-)Anlagen definierte Instandhaltungsstrategie dient als Grundlage für das Planen der konkreten Wartungs- und Inspektionsmaßnahmen. Dabei wird jedoch anders als beim Definieren der Strategie nicht die gesamte (Teil-)Anlage betrachtet, sondern jede einzelne Komponente. Anhand von deren Zustand wird entschieden, in welchem Rhythmus eine Wartung und Inspektion erfolgt, wobei selbstverständlich auch die Vorgaben des Gesetzgebers und der Hersteller beachtet werden. Die definierten Wartungs- und Inspektionsmaßnahmen werden in einem Jahresplan „Wartung und Inspektion“ fixiert.

Die bei den Inspektionen dokumentierten Feststellungen dienen als Grundlage für das konkrete Planen der Instandhaltungsmaßnahmen und für die Investitionsentscheidungen. Ergibt eine Inspektion, dass in einem definierten Planungszeitraum mit einem Ausfall gewisser Komponenten zu rechnen ist, muss der jeweilige Asset-Manager prüfen: Ist eine Instandsetzung möglich und sinnvoll?

Als Grundlage für diese Entscheidungen legt der Asset-Manager Grenzwerte fest – zum Beispiel 50 Prozent der Kosten einer Neuanschaffung unter Berücksichtigung von Spareffekten wie höherer Energieeffizienz und geringerem Instandhaltungsaufwand. Wird dieser Grenzwert bezogen auf die Restnutzungedauer der Gesamtanlage, zum Beispiel fünf Jahre, überschritten, prüft der Asset-Manager im Regelfall zunächst: Gibt es kostengünstigere Alternativen zu den angedachten Instandhaltungsmaßnahmen, die den übergeordneten Zielen nicht zuwider laufen? Ist dies nicht der Fall, dann plant er die erforderlichen Ersatzinvestitionen. Diese werden wiederum in einem Investitionsplan festgehalten.

Umsetzen der Strategie im Betriebsalltag

Nachdem im Herbst 2008 die Systematik festgelegt und in einem Leitfaden fixiert war, galt es, diesen mit Leben zu füllen. Das heißt, nun mussten die neuen Regeln auf die einzelnen Anlagen übertragen werden. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden zunächst die am Instandhaltungsprozess beteiligten Mitarbeiter geschult. In Workshops wurde ihnen nochmals vermittelt, welchen übergeordneten Zielen das Definieren und Systematisieren des Instandhaltsprozesses dient. Anschließend wurde ihnen der Gesamtprozess anhand des Leitfadens erläutert, bevor schließlich die allgemein gültige Strategie exemplarisch auf einzelne Bereiche und Anlagen übertragen wurde, um den Mitarbeitern den Prozess der Umsetzung zu verdeutlichen.

Durch dieses Vorgehen gelang es bei allen Beteiligten, das Bewusstsein für Anforderungen zu schärfen, die sich aus der Unternehmens- und Asset-Strategie für die Instandhaltung ergeben. Außerdem wurde bei dem Energieversorger ein allgemein akzeptierter Instandhaltungsprozess implementiert, in dem sich die Unternehmensziele widerspiegeln. Durch das Systematisieren der Entscheidungsprozesse und das Definieren von klarer Entscheidungskriterien wurde auch die Transparenz des Gesamtprozesses erhöht. Deshalb kann die Unternehmensführung bei Bedarf auch leichter steuernd in den Prozess eingreifen und so sicherstellen, dass der Energieversorger seine Ziele erreicht – auch seine betriebswirtschaftlichen.

::::::::::::::::::::::::::::::::
Service-Tipp der Redaktion
::::::::::::::::::::::::::::::::

Kostenfreier Informationsdienst
Management im Überblick

Trends, Gedanken, Statistiken als Anregungen für den Führungsaltag. Der Informationsdienst "Management im Überblick" von Dr. Kraus & Partner erscheint alle zwei Monate und wird kostenlos zum Download angeboten.

Weitere Informationen