Die Vertriebsverantwortlichen stehen vor gravierenden Herausforderungen: Die Margen sinken infolge des steigenden Preisdrucks. Auch wegen ruinöser Rabattaktionen erweist sich die bisherige Verkaufsstrategie häufig als nicht mehr zukunftsfähig. Definierte Umsatzziele lassen sich auf herkömmliche Art, trotz eines oftmals sehr engagierten Vertriebs, kaum mehr erreichen. Kurzum, die Rahmenbedingungen im Vertrieb haben sich nachhaltig verändert.

Daher ist mehr denn je ein Umdenken im Vertrieb gefordert – weg vom erlernten „Machtkampf“ hin zu einer eng verzahnten Zusammenarbeit zwischen Käufer und Verkäufer. Dieser Paradigmenwechsel bedeutet nicht weniger als eine „Revolution“ der Kundenbeziehung. Doch eine optimierte Kundenbindung, die sich durch eine geschickte Integration in die strategischen Entscheidungsprozesse der Kunden erreichen, lässt, sorgt für hohe Umsatzsteigerungen, und das nachhaltig.

Obwohl den meisten Entscheidern die Problematik bewusst ist, steuern sie nur zögerlich um. Das zeigt sich zum Beispiel bei der Vertriebsqualifizierung. Statt die Vertriebscrew für die neuen Anforderungen fit machen zu lassen, werden auch heute noch Verkäufer in Trainings zum „Schachspiel“ mit ihren Kunden angeleitet. Dabei beherrschen die meisten die dafür erforderlichen Tipps, Tricks, Taktiken, Techniken und Strategien schon aus dem Effeff. Statt sich aus dem Sumpf der alten Verkaufsmuster zu befreien, bleiben sie weiter darin gefangen.

Customer focus

Was also tun? Gefragt ist in Zukunft ein systematisches Management der Kundenbeziehungen. Dazu bedarf es einer hohen Kontaktqualität zwischen den Beteiligten. Die Kontaktqualität indes ist nicht nur eine Frage des zeitlichen Aufwands, sondern in erster Linie eine Frage des Interesses. Verkäufer, die nützliche Berater ihrer Kunden werden sollen, müssen deren Ziele kennen, im Idealfall sogar besser als manch Beteiligter im Unternehmen. Dieses Wissen wiederum versetzt Außendienstler in die Lage, durch entsprechende Lösungen mit dazu beizutragen, dass die Kunden ihre wichtigen Ziele realisieren. Dazu müssen diese Lösungen exakt auf die relevante Zielgruppe – das können Abteilungen und/oder Einzelpersonen sein – zugeschnitten und erfolgreich verkauft werden. Dies bedeutet: Verkäufer müssen lernen, sich tief in den Strukturen der Kunden zu verankern und dann die Kundenbeziehung zu kommerzialisieren. Aber so, dass beide, Verkäufer und Kunde, profitieren! Nur dann gelingt die dauerhafte Kundenbedingung, ohne dass Wettbewerber tatsächlich zur Konkurrenz werden. Anders ausgedrückt: Verkäufer, die erfolgreich sein wollen, streben ein enges Miteinander mit ihren Kunden an, kein Gegeneinander! Dadurch differenzieren sie sich von Wettbewerbern und realisieren überdurchschnittliche Umsätze.

Zunächst liegt die Aufgabe bei den Entscheidern im Unternehmen. Um dem Außendienst für seine neue Rolle eine gute Basis zu schaffen, empfiehlt es sich, die Vertriebsstrategie neu auszurichten und entsprechend die Weichen zu stellen. Ein namhafter Medicalprodukte-Hersteller etwa hat daher seinen Vertrieb gesplittet: Ein Teil der Produktmanager sind weiterhin vorwiegend als nationale bzw. internationale Produktmanager tätig, die übrigen sind als Marketing- bzw. Vertriebsspezialisten aktiv. Als solche gehört es zu ihren Aufgaben, eine Partnerschaft mit ihren Kunden einzugehen und gemeinsam eine individuelle Lösung für deren Probleme zu erarbeiten. Diese Neustrukturierung sorgt dafür, dass die Vertriebsstrategie nicht einseitig auf Produkte und Technik ausgerichtet ist, sondern die Befriedigung des Kundenbedürfnisses im Fokus des Handelns der Außendienstler steht.

Leistungen individualisieren

Damit ein systematisches Gestaltens der Kundenbeziehung erfolgreich ist, bedarf es eines Gesamtkonzepts, hinter dem das Management konsequent stehen sollte (s. Checkliste). Ansonsten bleibt es bei der Tageshektik statt einer strategischen Neupositionierung des Vertriebs. Der Erfolg dieser Neupositionierung im Umgang mit Kunden hängt nämlich wesentlich davon ab, dass tatsächlich umgedacht wird, auf Führungs- wie auf Mitarbeiterebene. Halbherzige Aktivitäten sind zum Scheitern verurteilt. Jedem muss klar sein, dass es nicht mehr darum geht, Kunden für die eigenen Produkte, sondern Produkte und Lösungen für die Kunden zu finden!

Dafür gibt es wesentliche Voraussetzungen. Entscheidend ist es, die introvertierte Perspektive (Wo lassen sich Kunden für die angebotenen Produkte finden?) in eine extrovertierte Sichtweise (Welches Produkt, welche Leistungen braucht der Kunde?) umzuwandeln. Denn nicht das (Massen-)Produkt steht im Vordergrund, sondern kundenorientiertes Denken. Dadurch ist es möglich, nutzenorientiert ein Produkt bzw. eine Leistungen exakt den jeweiligen Kundenbedürfnissen anzupassen (Customizing) und sich auf diese Weise als Individualanbieter zu profilieren und sich von Massenprodukt-Verkäufern zu differenzieren.

Diese Form des prozessgesteuerten Vertriebs ist also dem kurzfristig orientierten Verkauf überlegen – auch was die dauerhaften Umsatzpotenziale betrifft. Vertriebsmitarbeiter, denen es gelingt, sich in die strategischen Entscheidungsprozesse ihrer Kunden zu integrieren und damit eine dauerhafte – da strategisch ausgerichtete – Differenzierung gegenüber ihrem Wettbewerb zu bewirken, schaffen es, dank einer nachhaltigen Partnerschaft mit ihren Kunden, hohe zweistellige Wachstumsraten zu realisieren. Einerseits verliert der Preis als Hauptargument der Kundengewinnung und –sicherung seine ansonsten dominierende Bedeutung. Andererseits lassen sich auf diese Weise Vertriebskosten in Relation zum Gesamtumsatz um bis zu 30 Prozent senken. Weiterer Nebeneffekt: Die Zufriedenheit der Außendienstmitarbeiter mit ihrer Tätigkeit steigt. Gut für deren Motivation und Engagement.

Kompetenzen erweitern

Um diesen Wechsel der Vertriebsstrategie erfolgreich umzusetzen, benötigen die Verkäufer andere Kompetenzen als bislang. Eine hohe Produkt- und Produktanwendungskompetenz reicht allein nicht. Vielmehr benötigen sie BWL-Kenntnisse, das Wissen über Prozessabläufe und das Know-how, Elemente des Consultative Sellings anzuwenden. Mithilfe dieser Kompetenzen fällt es Außendienstleistern leichter, ihre Kunden nutzbringend zu beraten, sich in die Bedarfsstruktur des Kunden zu integrieren und optimale Lösungen anzubieten. Dazu müssen die Vertriebsmitarbeiter aber zunächst wissen, wie sie zum Beispiel ein Buying-Center wirksam bearbeiten, wie sie die Engpässe beim Kunden und relevante Personen sowie Gremien für Kaufentscheidungen identifizieren, wie sie Bedarfsfelder zutreffend ermitteln und eine tragfähige Strategie entwickeln, um Kunden wirksam beim Erreichen der Ziele zu unterstützen. Dazu benötigen sie insbesondere ganz andere Frage- und Gesprächstechniken als bisher.

Der Aufwand einer entsprechenden Qualifizierung lohnt sich. Denn Vertriebsmitarbeiter, die die Situation ihrer Kunden im Detail kennen und es verstehen, sich innerhalb der Kundenstruktur als wichtiger Lieferant von Produkten und Dienstleistungen zu etablieren, die die Wertschöpfung ihrer Kunden unterstützen, sichern sich umfassende Wettbewerbsvorteile. Und welches Unternehmen will das nicht?

Checkliste Vertriebsstrategie: Miteinander statt gegeneinander

1. Das synergetische Verkaufsmodell ersetzt das herkömmliche, der Verkäufer wird zum „Partner“ seiner Kunden.
2. Die neue Strategie sollte sorgfältig vorbereitet und implementiert werden.
3. Es ist darauf zu achten, dass alle, Führungskräfte wie Mitarbeiter, die neue Vertriebsstrategie mittragen und die Umsetzung unterstützen.
4. Da die Marktbearbeitung anspruchsvoller wird, sollten Kunden sorgfältig selektiert werden.
5. Entscheidend ist, lösungsorientiert und nicht produktorientiert zu denken.
6. Aufgabe der Führungskräfte ist es, die Qualität und die Qualifizierung im Vertrieb zu verbessern.
7. Die Qualifizierungsmaßnahmen im Vertrieb sollten an die neuen Anforderungen angepasst werden.
8. Die Führung muss auf eine Unternehmens- und Vertriebskultur achten, die die Verkäufer unterstützt und nicht hemmt.
9. Die Führungskräfte selbst sollten sich zum Coach ihrer Mitarbeiter entwickeln und sie durch Vorbild und Know-how fordern.