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Fachartikel, 21.09.2012
Unternehmenskultur
Unternehmerisches Denken will gefördert werden
In vielen Chefetagen heißt es, das Unternehmen brauche Mitarbeiter, die unternehmerisches Denken zeigen und eigenverantwortlich handeln. Offiziell! De facto stehen allerdings die Führungskräfte selbst dem oft im Weg. Ist doch die Haltung weit verbreitet: Wenn jeder Mitarbeiter einfach macht, was er für richtig hält, dann bricht in unserem Betrieb das Chaos aus.
„Wir brauchen Mitarbeiter, die unternehmerisch denken und handeln.“ Das betonen viele Unternehmensfhrer. Und fragt man nach, was dies bedeutet, dann hrt man oft: „Unsere Mitarbeiter mssen bei der Alltagsarbeit mehr Eigenverantwortung zeigen; des Weiteren die Bereitschaft, Risiken zu tragen. Sonst knnen wir die Herausforderungen, die der Markt an uns stellt, nicht meistern.“ Und dann folgt oft ein Klagelied. Genau diese Eigenschaften beziehungsweise Verhaltensweisen zeige das Cross der Mitarbeiter nicht. Nur wenige blickten bei ihrer Arbeit ber den Rand ihres Schreibtischs hinaus und seien bereit, das Risiko eventueller Fehlentscheidungen einzugehen. Ihr Augenmerk richte sich vielmehr primr darauf, sich abzusichern, so dass ja kein Kollege oder gar Vorgesetzter sie kritisieren kann – unabhngig davon, ob es sich bei ihnen um einfache Mitarbeiter oder mittlere Fhrungskrfte handle.

Angst der Mitarbeiter, eigenstndig zu entscheiden

Dass dies in zahlreichen Betrieben Realitt ist, ist kein Zufall. Viele Unternehmen erwarteten von ihren Mitarbeitern jahrzehntelang primr, dass sie gehorsam die ihnen bertragenen Aufgaben erfllen. Das taten diese denn auch. Vllig ungewohnt ist es fr sie folglich, am Arbeitsplatz eigenstndig Entscheidungen zu treffen. Denn das Entscheiden nahmen ihnen in der Vergangenheit ihre „Chefs“ ab. Entsprechend verunsichert reagieren sie, wenn von ihnen pltzlich gefordert wird: Entscheide selbst – insbesondere dann, wenn diese Entscheidungen Auswirkungen auf andere (Arbeits-)Bereiche als die ihrigen haben. Denn eine weitere unausgesprochene Vorgabe lautete in der Vergangenheit: Erfllt eure Aufgaben und mischt euch nicht in fremde Kompetenzbereiche ein. Entsprechend gro ist die Angst vieler Mitarbeiter, anzuecken, wenn sie mehr Eigeninitiative und -verantwortung zeigen.

Mit einem ber Jahrzehnte antrainierten Verhalten lsst es sich aber nicht erklren, dass auch viele junge Fhrungskrfte im Arbeitsalltag ein wenig risikobereites Verhalten zeigen. Denn sie sind neu in der Organisation. Trotzdem zeigen auch sie meist schnell die Verhaltensmuster der „alten Hasen“. Vor allem weil sie in vielen Betrieben rasch die Erfahrung sammeln: Eigenverantwortliches Verhalten wird zwar propagiert, doch wenn ich zu viel davon zeige, wird dies sanktioniert. Und mein berufliches Fortkommen frdert ein solches Verhalten nicht. Denn wenn ich mich zu oft in Sachen einmische, die mich „nichts angehen“, gelte ich als nicht teamfhig und schwer integrierbar. Und wenn ich Fehlentscheidungen treffe? Dann stehe ich schnell am Pranger.

Angst der Chefs, die Kontrolle zu verlieren

Eine Ursache, warum der Fhrungsnachwuchs oft diese Erfahrung sammelt, ist: Zahlreichen Unternehmensfhrern graust es insgeheim bei der Vorstellung von vielen kleinen Unternehmern in ihrer Organisation – selbst wenn sie verbal das Gegenteil propagieren. Denn sie befrchten: Dann kann ich das Unternehmen (oder meinen Bereich) nicht mehr steuern und kontrollieren. Denn eines ihrer heimlichen Credos lautet: Fhrung erfolgt stets nach dem hierarchischen Prinzip. Wer oben ist, sagt wo’s lang geht, und wer unten steht, erfllt die Vorgaben.

Das Wort Hierarchie bedeutet bersetzt „Heilige Herrschaft“ oder „Herrschaft der Heiligen“. So verhalten sich denn auch viele Unternehmensfhrer. Hinterfragt ein „Untergebener“ ihre Entscheidungen oder mchte er mit-entscheiden, trifft ihn schnell ihr Zorn. Denn hiermit stellt er, so ihr Empfinden, die heilige Ordnung „oben-unten“ in Frage. Entsprechend scharf reagieren zahlreiche obere Fhrungskrfte, wenn Untergebene es wagen, eigene Positionen nachhaltig zu vertreten und somit – in ihren Augen – ihre Entscheidungskompetenz und -macht zu hinterfragen.

Nicht wenige Fhrungskrfte betrachten es zudem als ihr Privileg, ber die Weitergabe von Information zu entscheiden. Sie glauben auerdem, es sei ihr Recht, in das Tagesgeschft ihrer Untergebenen hineinzuregieren. Dabei msste das Fordern von mehr Eigenverantwortung und -initiative mit einem Rckzug der Vorgesetzten aus dem Tagesgeschft verbunden sein.

Lern- und Changeprozess top-down


Diese Widersprchlichkeit registrieren die Mitarbeiter. Entsprechend schizophren ist oft ihr Verhalten – selbst wenn es sich bei ihnen um scheinbar gestandene Manager handelt. Immer wieder beobachtet man in Unternehmen folgende Situation: Unterhlt man sich mit einem Bereichsleiter unter vier Augen, strahlt er eine so groe Selbstsicherheit aus, dass man fast meinen knnte, ihm gehre das Unternehmen. Trifft man dieselbe Person aber, wenn der „big boss“, also ihr Vorgesetzter, anwesend ist, dann mutiert der selbstbewusste „Entscheider“ zum devoten „Aktentaschentrger“.

Daraus folgt: Wenn unternehmerisches Denken und Handeln in einer Organisation verankert werden soll, dann ist zunchst ein Umdenken und Neulernen der oberen Fhrungskrfte ntig. Doch dies spiegelt sich leider in den meisten Personalentwicklungskonzepten nicht wider. Sie setzen in der Regel den Fokus einseitig auf die Mitarbeiter. Sie sollen die Fhigkeit entwickeln, unternehmerisch zu denken und zu handeln. bersehen wird, dass auch ihre Vorgesetzten die Fhigkeit entwickeln mssen, Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln zu lassen. Vernachlssigt wird zudem, dass es zu weiten Teilen die Unternehmenskultur ist, die das Verhalten der Mitarbeiter prgt. Deshalb kommen Unternehmen, wenn es um Entwickeln von mehr Eigenverantwortung und -initiative in ihrer Organisation geht, mit einem Entwickeln der individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter allein nicht weit. Auch die Unternehmens- und Fhrungskultur muss sich wandeln – und zwar top-down.
ZUM AUTOR
ber Ulrich Dessel
Nollens, Dessel & Kollegen GmbH
Ulrich Dessel ist einer der beiden Geschäftsführer der Unternehmensberatung Nollens, Dessel & Kollegen in Soyen (Oberbayern). Die 1995 gegründete Mittelstandsberatung unterstützt mittelständische Betriebe beim Steigern ihrer Leistungskraft und Erhöhen ihres Outputs.
Nollens, Dessel & Kollegen GmbH
Kitzbergstrasse 28
83564 Soyen

+49-8071-904585
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