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Fachartikel, 26.09.2005
Organisationsentwicklung
Der Weg zu systematischer „Müllabfuhr“
Unternehmensfitness durch Ausmerzen von Altem, Überkommenen und Überflüssigem - ein Beitrag über MUDA-Techniken des KAIZEN, einem japanisches Management Konzept.
In produzierenden Betrieben gibt es auf dem Hof einen groen Container, in den immer der Ausschuss aus der Produktion entsorgt wird. Es ist mitunter beeindruckend, was da an Material im Laufe einer Woche zusammenkommt, und es stellt sich direkt die Frage: „Muss das soviel sein?“ Mgliche Antworten auf diese Frage fhren dann ganz schnell zu potentiellen Verbesserungsmanahmen.

Ein entscheidender Gedanke ist nun: „Gibt es vielleicht Mll im Unternehmen, der nicht so offensichtlich erkennbar ist?“ Diese Frage wird im folgenden Beitrag beantwortet.

1. berleben nur mit Mllabfuhr

Jede einzelne biologische Zelle besitzt Mechanismen der Mllabfuhr. Ohne systematische kontinuierliche Entgiftung ist kein berleben mglich. Dies gilt fr Organismen hherer Art genauso wie fr Menschen und fr Unternehmen. Entsprechend muss in jedem Unternehmen ein Prozess des Ausmerzens von Altem, berkommenen und berflssigem installiert werden. Die Idee dazu geht auf Peter Drucker zurck, einen Mann der sich zeit seines Lebens mit Management und dessen Verbesserung beschftigt hat.

2. Zu allem Tun kommt jedes Jahr Neues hinzu

Die Mitarbeiter in Unternehmen sind aber in der Regel gefordert, ihre Aufmerksamkeit darauf zu richten, was sie zustzlich und neu tun knnen. Entsprechend neigen Menschen und damit Organisationen dazu, zu viel zu tun. D.h. zuviel Verschiedenes und Nutzloses. Es wird alles gesammelt, was in bei der Bewltigung dieser Zielsetzung helfen knnte. So entsteht viel Ballast in Gestalt von individuellen Aktenbergen und Aktenschrnken und deren elektronische Varianten.

3. Methodisch Mllabfuhr betreiben
Damit dieser Mll nicht belastet oder gar berhand nimmt, muss also ein systematischer Prozess des Ausmerzens installiert werden. Man kann nicht darauf vertrauen, dass es ausreicht, was an berflssigem bei Umzgen und Fluktuationen von alleine verschwindet. Die Fluktuation, z.B. die Kndigung eines Mitarbeiters macht genau deutlich, welchen Wert seine Akten nach dem Weggang noch haben: so gut wie keinen. Was aber keinen Wert hat, sollte kontinuierlich und systematisch entsorgt werden. Vitale Unternehmen stellen sich daher die Frage: „Wovon sollten wir uns trennen?“

3.1. Offensichtlicher Abfall

Natrlich trennt man sich von offensichtlichem Abfall sofort. Dazu gehren Ausschuss, der Inhalt von Papierkrben, Abfall fr grne, braune und schwarze Tonnen, Material, was recycelbar ist, Sperrmll etc.

3.2. Verschwendung


Es gibt aber auch Abfall, der nicht so offensichtlich ist. Er ist Gegenstand aller MUDA-Techniken des KAIZEN (*3), einem japanisches Management Konzept. MUDA heit Verschwendung. Verschwendung ist tglich zu bekmpfen. Verschwendung passiert durch:

::: berproduktion
::: Bestnde (zu hoch)
::: Transport (zu lang)
::: Wartezeiten (berflssig)
::: Zu aufwendige Prozesse
::: Bewegung (zu lang)
::: Fehler (vergebliche Arbeit)

Weltweit erfolgreich und bekannt wurde dieser KAIZEN-Ansatz insbesondere durch das TOYOTA-Produktionssystem.

3.3. Neues Denken

Die Frage, „wovon sollten wir uns trennen, was sollten wir nicht mehr tun?“ ist aber noch grundstzlicher zu beantworten. Glaubhaften Berichten zufolge war die systematische und hartnckige Anwendung dieser Frage die Initialzndung dafr, dass General Electric von einem fetten, trgen und brokratischen Koloss zu einem der bestgefhrten, vitalsten und profitabelsten Unternehmen der Welt wurde (*3).

Im Zentrum des Turnarounds von General Electric stand die Umsetzung der Entscheidung, aus allen Geschften auszusteigen, in denen man nicht mindestens Zweiter am Weltmarkt war. Dritter zu sein wurde schon als eine Verschwendung von Ressourcen betrachtet.

Was einem Riesenunternehmen mglich ist, sollte kleinen und mittleren Unternehmen umso leichter gelingen, wenn Sie diese Methode berlegt und systematisch zur Anwendung bringen. Dazu sollten sie regelmig die zukunftsgerichtete Frage stellen: „Was von all dem, was wir heute tun, wrden wir nicht mehr neu beginnen, wenn wir es nicht schon tten? Was wrden wir nicht mehr anfangen, wenn wir nicht schon mittendrin steckten? Wovon mssen wir uns daher trennen? Was mssen wir schlicht beenden und stoppen?“(*1)

3.4. Beispiele

Man sollte die Frage: „Was wrden wir nicht mehr neu beginnen…?“ etwa alle drei Jahre bezogen auf Produkte, Mrkte, Kunden und Technologien stellen.

Und einmal jhrlich fr alles andere stellen, was in der Organisation des Unternehmens getan wird: fr

::: smtliche Verwaltungsablufe

::: Computersysteme und –programme

::: Formulare, die in Gebrauch sind

::: Listen, die man fhrt; den gesamten Belegfluss

::: Berichte, die erstellt werden

::: Alle Sitzungen, die man abhlt (nur weil man dran gewhnt ist ohne dass sie doch Ergebnisse produzieren)

::: Prozeduren, Programme und Methoden, die in Gebrauch sind

Unterjhrig sollten Projekte bei jedem Meilenstein auf den Prfstand gestellt werden, ob sie ggf. nicht besser abgebrochen werden sollten.

Die meisten dieser Dinge waren einmal ntzlich und sinnvoll zu dem Zeitpunkt, als man sie einfhrte. Nichts aber berlebt sich so rasch, wie administrative Prozeduren und managerielle Programme und nichts wird gleichzeitig so schnell zum liebgewordenen Ritual und hlt sich so zh am Leben. Besonders eklatant fllt das bei einer drohenden Insolvenz auf. Da kann man sich schlagartig von sehr Vielem trennen.

3.5. Manahmen

Diese Frage sollte nicht nur fr das Unternehmen als Ganzes gestellt werden, sondern sie sollte in Bezug auf jede Abteilung zum selbstverstndlichen Werkzeug jeder Fhrungskraft gehren.

Wenn man die Frage zum ersten Mal stellt, wenden einem die Mitarbeiter mglicherweise verdutzt anschauen, weil sie zunchst wenig damit anfangen knnen. Dann wird man aber relativ rasch erleben, wie viele Dinge insbesondere von den guten Mitarbeitern als potenzielle Kandidaten fr die Entsorgung genannt. Es kommen lange Listen bei der Diskussion heraus. Danach darf man aber nicht mehr fragen: „Sollen wir uns davon trennen oder nicht?“, sondern nur noch: “Wie schnell knnen wir uns davon trennen?“

3.5. Schlssel zu weit reichenden Konsequenzen

„Ein Meister ist, der bt“. Die konsequente Anwendung dieses Managementwerkzeuges gibt einem den Schlssel fr weit reichende Konsequenzen in die Hand:

::: zu wirklich wirksamen „Schlanken Management“ und zur richtigen Art der Geschftsprozessberarbeitung

::: zu effektivem Management von Vernderungen und zu wirksamer Innovation

::: zur wirksamen Auseinandersetzung mit dem Wesenskern des Unternehmens, zur Definition des fundamentalen Geschftszweckes

Z.B. sollte die Frage bei 1. nicht lauten: „Wie knnen wir alles schneller, billiger, sparsamer und besser machen?“ sondern: „Was sollten wir berhaupt nicht mehr tun?“ Im Zeitalter von Computer und Telekommunikation kann man alles „besser“ machen. Etwas um x% effizienter zu machen, ist zwar ein Fortschritt, unter Umstnden sogar ein groer Fortschritt; es ist aber um 100% falsch, wenn es sich um etwas handelt, was man berhaupt nicht mehr machen sollte.

Zu 2.: Management von Vernderungen und richtiges Innovationsmanagement ist ohne die Frage nach der Befreiung von Ballast gar nicht denkbar. Leider betrachten viele aber auch diese Aufgaben als etwas, was man zu allem Bisherigen noch zustzlich macht. Dieser Ansatz ist schon im Kern falsch. Es fhrt dazu, dass, das Bisherige zementiert wird und das Neue darber hinaus und zustzlich gemacht werden muss. Nichts fhrt zu einem so schnellen Wandel wie die Frage: „Was sollten wir nicht mehr tun?“ Sind mit der Beantwortung Arbeitspltze gefhrdet, so wird sich natrlich nichts schnell wandeln. Ist diese Konsequenz mit der systematischen Mllabfuhr verbunden, muss man diese Manahme besonders sorgfltig vorbereiten und dann ebenso rasch durchfhren.

Zu 3.: Das wichtigste ist jedoch, dass die Frage nach der Entschlackung praktisch immer zum Wesenskern des Unternehmens vorstt, zur Frage nmlich: „Warum tun wir das berhaupt, Was ist der Zweck dieses administrativen Ablaufes, dieser Sitzung, dieses Formulars, usw.?“ man stt damit unweigerlich auf den Basiszweck der Ttigkeit des Unternehmens. Sie werden gegrndet, um zufriedene Kunden zu schaffen, um Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, herzustellen und zu verkaufen. Rechnungswesen, IT, Personalabteilung, Verwaltung usw. sind Folgen und nicht der eigentliche Zweck des Unternehmens. Leider tendieren diese Dinge immer wieder dazu zum Selbstzweck zu werden und ein Eigenleben zu entwickeln. Man muss daher dies Dinge und die Art, wie man sie abwickelt, immer wieder im Lichte des grundstzlichen Hauptzwecks in Frage stellen.

4. Zusammenfassung

Systematische Mllabfuhr ist damit der Schlssel zu weit reichenden Konsequenzen: zu einer Geschftsprozessberarbeitung, zu wirksamer Innovation und zur wirksamen Auseinandersetzung mit dem Wesenskern des Unternehmens. Die Methode ist gleichzeitig der leichteste und schnellste Weg zur persnlichen Wirksamkeit und ihrer Mitarbeiter. Wirksame Fhrungskrfte reservieren sich 1 Tag im Jahr, an dem sie gewissenhaft die Frage durchdenken: „Was sollte ich nicht mehr tun, weil …?“

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Alle Zitate oder Textauszge gem folgender Literaturhinweise:
*1 Malik, Fredmund: Fhren, Leisten, Leben; DVA, 2000
*2 Masaaki Imai: KAIZEN, Wirtschaftsverlag Langen Mller/Herbig 1992
*3 Wirtschaftswoche, Nr.19, 05.05.2005: Leidenschaftlicher Lwe (Jack Welch)

ZUM AUTOR
ber Dr.-Ing. Dieter Coy
Gesellschaft für Innovation und Beratung b.R.
Dr.-Ing. Dieter Coy, Jahrgang 1947, studierte Nachrichtentechnik an der TH Darmstadt. Nach einer erfolgreichen Industrietätigkeit in Entwicklung und Vertrieb gründete er 1998 die Gesellschaft für Innovation und Beratung. ...
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