Portfoliomanagement ist nicht nur eine Frage der IT, sondern unterstützt die Unternehmensprozesse und die damit verbundenen Entscheidungen zu allen Investitionen und Projekten - unabhängig von der Art der Projekte. Das bedeutet, dass Portfoliomanagement seinen Mehrwert entfaltet, wenn es in folgende Prozesse eingebunden ist:

• Strategie- und Planungsprozesse
• Finanzprozesse (Business Case, Budgetierungs- und Controlling-Prozesse)
• Projektplanung und -steuerung
• Ressourcenplanung
• Risikosteuerung
• Unternehmenssteuerung (Governance bzw. Alignment)

Die Details zur Ressourcensteuerung, des Risikomanagements und der direkte Abgleich mit den Finance-Prozessen sind in dieser Übersicht nicht erkennbar, aber tatsächlich vorhanden und werden auch aktiv gelebt. Dabei gilt es anzumerken, dass ein Portfolio nicht nur neue Projekte, sondern auch laufende Projekte in seinen Entscheidungsprozessen berücksichtigen muss. Entscheidend ist die Möglichkeit, Auswirkung von vergangenen Perioden zu betrachten bzw. Auswirkungen aktueller Entscheidungen auf die Zukunft zu übertragen. Portfoliomanagement sollte dabei folgende Fragen beantwortet:

• Wie hoch ist der gesamte „Return on Investment“ (geplant, bei erfolgreichem Projektabschluss und tatsächlich)?
• Welche Erkenntnisse können bei Abweichungen abgeleitet werden?
• Wie passend wird investiert (aus strategischer aber auch aus wirtschaftlicher Perspektive)?
• Wie hoch und in welchen Bereichen ist man Risiken ausgesetzt?
• Welche Möglichkeiten zur Reduktion von Investitionen sind vorhanden?
• Können Investitionen effizienter eingesetzt werden (Verhältnis von Investition und Nutzen)?
• Sind die Investitionen wettbewerbsfähig und marktorientiert?
• Was sind die Auswirkungen heutiger Entscheidungen auf die zukünftige Budget- und Kostensituation?
• Sind die Portfoliomanagement- und Projektmanagement-Prozesse umfassend und erlauben ein einheitliches Arbeiten?

Portfoliomanagement

Portfoliomanagement stellt Kennzahlen zur einheitlichen Bewertung, Priorisierung und Steuerung des Gesamtportfolios zur Verfügung, schafft Transparenz über alle (Projekt-) Investitionen und begleitet die Investitionen über den kompletten Lebenszyklus (von der Idee, dem Antrag über Priorisierung und Genehmigung, der Realisierung bis zum Abschluss und der Benefit-Nachverfolgung).

Je nach Perspektive und Strukturierung eines Unternehmens können hier noch weitere Kriterien hinzugefügt werden. Auffallend ist aber die Nennung von Investitionen und nicht nur von Projekten. Portfoliomanagement hat das Interesse alle Investitionen zu betrachten. Überwiegend werden heute Investitionen über Projekte abgewickelt. Letztendlich können bzw. sollen aber alle Investitionen (unabhängig ob IT-Projekte, Organisationsprojekte, Entwicklungs-Vorhaben, Maschinen-Investitionen, Immobilien-Investitionen u.a.) betrachtet werden.

Portfoliomanagement und Projektmanagement

Provokativ gesehen hat Portfoliomanagement nichts mit Projektmanagement zu tun. Es existieren teilweise sogar extrem konträre Interessen. Portfoliomanagement ist als Teil der Strategie- und Unternehmensplanung zu betrachten, möchte den größtmöglichen Nutzen erzielen und Risiken im Gesamtzusammenhang vermeiden bzw. verhindern. Strategische Ziele, kurzfristig taktische Stoßrichtungen und wirtschaftliche Entscheidungen sind dynamisch und erfordern aus Sicht von Projektleitern und Auftraggebern auch unpopuläre Entscheidungen. Das bedeutet, dass Projekte teilweise verschoben, abgebrochen oder gar nicht erst genehmigt werden. Hintergrund sind strategische und wirtschaftliche Überlegungen, die oftmals eine Umschichtung der Budgets zur Folge haben.

Statusübersicht Projekte

Projektmanagement möchte die beauftragten Projekte in der vorgegebenen Zeit, dem Budget und in der geforderten Qualität durchführen. Ein großes Thema ist die Einteilung und Auslastung der beteiligten internen und externen Mitarbeiter (Ressourcenmanagement). Je besser das Projektmanagement aufgestellt ist, desto hochwertiger sind in der Regel die Projektergebnisse. Letztendlich wird ein Projektleiter und auch das Projektoffice alles daran setzen Projekte zu Ende zu bringen. Dieses Interesse steht teilweise im Widerspruch zu den Interessen des Portfoliomanagements.

Gutes Projektmanagement ist ein Erfolgskriterium für Portfoliomanagement!

Wie oben erwähnt begleitet das Portfoliomanagement den kompletten Lebenszyklus von Investitionen und Projekten. Das bedeutet, dass gerade beim Investitionsantrag detaillierte Ergebnisse aus dem Business Case und bei der Projektdurchführung stabile Kennzahlen zur Bewertung des Projektfortschritts entscheidend für die Qualität im Portfoliomanagement sind.

Voraussetzung für erfolgreiches Portfoliomanagement

Was sind also die wichtigen Kriterien um erfolgreich Portfoliomanagement betreiben zu können. Aus den Interessen des Portfoliomanagements haben Erkenntnisse beispielsweise Auswirkung auf

• Projekte in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen und somit auf die Interessen der entsprechenden Verantwortlichen,
• Budgets bzw. Budgetvergabe,
• Transparenz der Einzelprojekte aber auch auf Unternehmensbereiche, einzelner Projektleiter, Fachabteilungen, Auftraggeber, Themen (Baskets, Programme, Portfolien) sowie strategischer Ausrichtungen und auf
• gelebte Prozesse und der damit verbundenen Einflussnahme und auch Eskalation von kritischen Situationen

Alleine diese Kriterien sorgen für ein permanentes Spannungsfeld. Dieses Spannungsfeld gilt es über entsprechende Maßnahmen zu reduzieren, aber auch über klare Kompetenzen und Aufgaben die Notwendigkeit zu kommunizieren. In der Konsequenz bedeutet das, dass Portfoliomanagement auf die uneingeschränkte Rückendeckung aus dem Management angewiesen ist. Allen beteiligten muss klar sein, dass der „Portfoliomanager“ im Namen der Geschäftsleitung unterwegs ist und damit alle Kompetenzen besitzt Informationen einzufordern und auf das „Leben“ der Prozesse zu drängen.

Der Portfoliomanager ist aber nicht als „Entscheider“ zu sehen. Er bereitet alle Informationen so auf, dass den Verantwortlichen in alle Richtungen gleichwertige, konsistente und einheitliche Kennzahlen für eine der Situation gerechten Entscheidung zur Verfügung stehen. Weiterhin muss das Management auch die Ergebnisse aus dem Portfoliomanagement einfordern und tatsächlich „wollen“. Nicht immer zeigen die Ergebnisse das Wunschdenken der Geschäftsleitung bzw. der Stakeholder auf. Es gehört also auch der Mut dazu sich den Tatsachen zu stellen und Entscheidungen zu treffen, die das Unternehmen als Einheit weiter bringen. Leider müssen auf diesem Weg allzu oft einzelne Interessen zurückgestellt werden.

Kann der Einsatz von Software das Portfoliomanagement unterstützen?

Der Einsatz von entsprechenden Softwarelösungen zur Unterstützung des Portfoliomanagement birgt Chancen und Risiken. Was spricht aber doch für den Einsatz von Portfoliomanagement-Software? Portfoliomanagement bewegt sich in einem dynamischen Umfeld. Es  werden immer wieder unterschiedlichste Fragen aus dem Management an das Portfoliomanagement gestellt. Ausgangslage hierfür sind Veränderung in den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, Neuausrichtung oder Zusammenführung einzelner Unternehmensbereiche, Fusionen, strategische Überlegungen etc.

Das bedeutet, dass vorliegende Informationen nach unterschiedlichsten Kriterien aufbereitet und ausgewertet werden müssen. Es gibt nicht die „eine“ Übersicht, die alle Antworten liefert. Antworten und Auswertungen sind also multidimensional und müssen flexibel und zeitnah zur Verfügung gestellt werden können. Excel oder selbst entwickelte Access-Datenbanken, Workflow- und Dokumentenmanagement Systeme stossen hier sehr schnell an ihre Grenzen. Der Einsatz einer datenbankbasierten Software liefert die notwendige Datenqualität und flexible Auswertemöglichkeiten. Eine Einbindung zu einzelnen oder mehreren Projektmanagementlösungen sowie der vorhandenen Finanzapplikation unterstützt den Prozess, die Datenqualität und -konsistenz. Ein Datawarehouse oder MISSystem ist keine Alternative, da diese auf bestehenden (also schon vorhandenen) Daten beruhen und davon ausgehen, dass meist gleichwertige Reports erstellt werden. Eine Koexistenz zwischen Portfoliomanagement und Datawarehouse sowie MIS ist naheliegender.

Wo liegen die Risiken?

Softwarelösungen (egal in welchem Themenbereich) werden gerne mit Anforderungen und Funktionen überfrachtet. Das führt immer wieder dazu, dass sich die eingesetzten Lösungen nur schwer und mit massivem Widerstand der Mitarbeiter bedienen lassen. Es ist also zwingend notwendig, dass die Anforderungen klar definiert, Prozesse beschrieben sind und auch gelebt werden. Eine parallele Einführung von Prozessen und Softwarelösungen ist immer wünschenswert bietet aber auch den Angriffspunkt, dass die Mitarbeiter die damit einhergehenden Veränderungen und oftmals den damit verbundenen Mehraufwand (aus ihrer Perspektive) der Software zuordnen. Somit wird alles getan um Schwachstellen in der Software zu suchen und als „Ausrede“ für die Nichteinhaltung von Prozessen und Verantwortungen herangezogen.

Softwarehersteller versprechen, dass es problemlos möglich ist, zum Zeitpunkt eines Projektantrages zu sehen, ob Herr Schneider als Projektmitarbeiter zum gewünschten Zeitraum auch verfügbar ist. Aus dieser Idee und Diskussion heraus verkommen Projekte zur Einführung von Portfoliomanagement oft und gerne zu Projekt- und Ressourcenmanagementimplementierungen. Diese enden dann mit einem hohen Frustrationsgrad in der Projektplanung, Leistungserfassung und eventuell projektbezogenen Kostencontrolling. Dem sind  folgende Überlegungen entgegenzustellen:

1. Ist es zum Zeitpunkt eines Projektantrages notwendig die Auslastung einzelner Mitarbeiter zu sehen?
2. Kann die Organisation diesen Detaillierungsgrad überhaupt leben?
3. Liegt der Schwerpunkt der Softwareimplementierung auf dem Portfoliomanagement oder auf dem Ressourcenmanagement?
4. Wie viele Personen und Mitarbeitergruppen sollen im Rahmen der Portfoliomanagement-Implementierung eingebunden werden? Die Erfahrung zeigt hier, dass mit der Anzahl der beteiligten Mitarbeiter auch die Komplexität und die damit verbundene funktionale Anforderung an eine Software steigen.
5. Kann sichergestellt werden, dass im Unternehmen alle mit ein und demselben Projektmanagementsystem arbeiten bzw. arbeiten werden?
6. Hat nicht die ein oder andere Organisationseinheit aufgrund ihrer Struktur und speziellen Projekte die berechtigte Forderung, ihre heute gelebte und funktionierende Projektmanagementlösung zu behalten?
7. Ist es notwendig ein einheitliches Projektmanagementsystem auszurollen, um Portfoliomanagement zu implementieren?

Fazit

Portfoliomanagement als Organisationseinheit und Methode in die Unternehmensprozesse eingebunden liefert einen echten Mehrwert mit der Möglichkeit eine dauerhafte Optimierung der Investitionslandschaft aus strategischer und wirtschaftlicher Sicht zu generieren. Portfoliomanagement liefert ergänzende Entscheidungsinformationen aus einer eigenen Perspektive und unterstützt somit die Innovations- und Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens.

Anforderungen und auch die damit verbundenen Softwarelösungen sind klar abzugrenzen. Ein Best of Breed-Ansatz, also die Idee, Spezial-Lösungen mit ihren Stärken einzusetzen und mit wenigen, intelligenten Schnittstellen zu verbinden, kann - nicht zwingend - Erfolg versprechender sein, als eine einheitliche Lösung unternehmensweit über alle Hierarchieebenen hinweg auszurollen.

Wichtig ist es zu erkennen, dass im Portfoliomanagement mit einer gewissen „Unschärfe“ qualitativ hochwertige und fundierte Entscheidungen getroffen werden können. Ein zu hohes Maß an Perfektionismus und Detaillierungsgrad verhindert den Erfolg und den damit verbundenen Nutzen des Portfoliomanagements.