Austin Powers, der „Spion in geheimer Missionarsstellung“ in Hollywoods schräger Parodie auf die James-Bond-Filme, hat mit Dr. Evil einen ebenso bösen wie intelligenten Gegenspieler. Dieser glatzköpfige Schurke im hellgrauen Anzug wird auf Schritt und Tritt von einem Liliputaner begleitet, der einschließlich des entschwundenen Haupthaars exakt so aussieht wie sein Herr und Gebieter. Dr. Evil nennt ihn treffend Mini-Me. Er ist das kleine Ich des großen Egos, ein Klon, ein Double.

In so manchem Unternehmen läuft das offenbar nicht anders. Irgendwie gelingt es dort, exakte Kopien des großen Chefs einzustellen. Diese Mini-Me’s sehen so aus wie der Chef, sie kleiden sich wie der Chef, sie reden wie der Chef, sie entscheiden wie der Chef. Und irgendwann fangen sie
auch unweigerlich an, genau so zu denken wie der Chef. Und genau das ist das Problem.

Die Harvard-Professorin Rosabeth Moss Kanter hat dieses Phänomen schneidend als „homosoziale Reproduktion“ bezeichnet. Unternehmer und Manager achten bei Einstellungen und Beförderungen auf die immer gleichen, ihnen angenehmen Persönlichkeitsmerkmale. So kommt es zu einer Art Fortpflanzung der Gruppe – durch die Erweiterung mit beinahe identischen Köpfen. Im Mitarbeitergespräch nach der Hälfte der Probezeit verteilen sie dann höchstes Lob:  „Gerade erst drei Monate dabei und schon ein Mini-Me!"

Worin besteht eigentlich das Problem, wenn Führungskräfte sich mit ihresgleichen umgeben?
Vielleicht gehen Sie mit uns konform, dass der Kommunismus mit seiner völligen Gleichschaltung von Menschen keine wirklich gute Idee war. Denn Energie entsteht allein aus Gegensätzen. Nehmen wir diese beiden Herren, die das kongeniale Google-Duo bilden: Sergey Brin und Larry Page, die beiden Erfinder der Internetsuchmaschine Google. Larry Page, der ruhige, nachdenkliche Typ aus dem Mittleren Westen und Sergey Brin, der Extrovertierte, Selbstbewusste, Sportliche aus der ehemaligen Sowjetunion. Beiden gemeinsam ist jedoch die Eigenschaft, keinem Streit aus dem Wege zu gehen. Und genau das fordern sie auch von ihren Mitarbeitern. Bei Google will man keine Mini-Me’s, sondern Leute, die unkonventionell denken und jede Annahme hinterfragen.

Brin und Page umgeben sich mit Menschen, die Rey More, Senior Vice President von Motorola, einmal wie folgt beschrieben hat: „Ich habe da so einen linksradikalen Typen, der für
mich arbeitet. Er ist ätzend. Er sagt mir ständig, dass ich Unrecht habe. Er gleicht meine blinden Flecken aus. Ohne ihn wäre ich aufgeschmissen.“ Genau darum geht es! Wenn Sie sich nur mit Jasagern, Kofferträgern und Höflingen umgeben, dürfen Sie sich nicht wundern, wenn am Ende auch nur mittelmäßige Ideen herauskommen. Wirklich gute und innovative Ideen entstehen
in einem Umfeld, das Widersprüche nicht nur zulässt, sondern geradezu fordert. Und die Realität?

[ Viele Unternehmen sind so tief in Inzucht versunken, dass die Mitarbeiter Rückennummern tragen sollten, damit sie besser voneinander unterscheidbar sind. ] 

Von einem Unternehmen, das zu über 90 Prozent aus Leuten mit demselben Geschlecht, demselben Alter, einem ähnlichen sozialen Background, einem ähnlichen schulischen und beruflichen Werdegang besteht, kann man nicht viel Innovatives erwarten. Intelligenz, Mut und unternehmerische Denke unterliegen der Normalverteilung und sind kein Vorrecht 48jähriger Männer in grauen Anzügen. Daraus kann die Konsequenz nur lauten: Schluss mit der Belohnung von Gleichförmigkeit, Anpassung und Normalität! Führungskräfte sollten nicht homosoziale Reproduktion befördern, sondern Querdenken schätzen lernen.

Wie macht man das? Stellen Sie Leute ein, die eigentlich gar nicht zu Ihnen passen! Das Problem, das viele Manager dabei haben: Solche Leute muss man erst einmal aushalten können. Denn die nerven, haben Ecken und Kanten und geben sich nicht mit einem einfachen Nein zufrieden. Ja, das ist verdammt anstrengend! Und diese institutionalisierten Querdenker passen ganz sicher nicht in eine Unternehmenskultur, die keinen Widerspruch duldet und in der eigenständiges Denken als Verrat verstanden wird.

In einem solchen Umfeld bewahrheitet sich dann wieder die alte Regel: Drittklassige Führungskräfte stellen Leute ein, die schlechter sind als sie. Zweitklassige Führungskräfte stellen gleich gute Leute ein. Und erstklassige Führungskräfte stellen Leute ein, die besser sind als sie. Wobei „besser“ nicht heißen soll, dass sie mehr Führungstalent besitzen. Aber sie sind vielleicht kreativer, schräger, interessanter als der Chef. Und gerade deshalb haben sie ihren Job bekommen. Die Kernaufgabe der Führungskräfte ist es nicht, selbst Innovationen zu entwickeln. Ihr Job ist vielmehr, eine Organisation aufzubauen, die fähig ist, kontinuierlich neue und außergewöhnliche Strategien und Innovationsvorhaben hervorzubringen.

Leider machen viele Führungskräfte genau das Gegenteil, frei nach dem Motto: Du sollst keine
anderen Götter haben neben mir. Ihre Angst ist einfach zu groß, dass ihnen jemand die Show stehlen würde. Doch das ist verrückt. Oder glauben Sie vielleicht, dass Frank Rijkaard, der Trainer des FC Barcelona, heulend in der Ecke saß, als sein brasilianischer Fußball-Star Ronaldinho zum
wiederholten Mal zum Fußballer des Jahres gewählt wurde? Warum fällt es aber Managern in der Wirtschaft so schwer, genau dieses Prinzip, umzusetzen?

Die Empfehlung, dass sich Unternehmen bei der Bewerberselektion ausschließlich auf Spinner in merkwürdiger Kleidung, mit schrägen Einstellungen und absurdem Benehmen konzentrieren sollten, wäre sicherlich absurd. Wohl aber sollten die Mitarbeiter in einem Unternehmen, einschließlich der Führungsetage, ein Abbild des Marktes dort draußen sein sollte. Und in diesem Markt gibt es eben nicht nur 55jährige weiße Männer, sondern auch junge, farbige, lesbische, alternative Musik hörende Kunden.

Für Unternehmen, die immer noch der Gleichförmigkeit, Anpassung und Normalität huldigen, ist es unendlich wichtig, endlich zu kapieren, dass sie mit dieser Einstellung kaum dazu in der Lage sein werden, Ideen zu entwickeln, die in irgendeiner Art und Weise attraktiv für ihre Kunden da draußen sind. Gleichwohl

Wie finden Sie Mitarbeiter, die nicht sind wie Ihre Klone und die gerade deshalb Ihr Unternehmen voranbringen? Ganz einfach: Indem Sie ein Magnet werden. Für Magnete gilt nämlich: Ein starker Pluspol zieht starke Minuspole an. Eine starke Persönlichkeit hat eine enorme Anziehungskraft auf andere Persönlichkeiten, die sie komplementär ergänzen.

Ein Weg zu diesem Ziel ist die „umgekehrte Sozialisation“. Normalerweise versuchen Vorgesetzte und Kollegen, neue Mitarbeiter möglichst schnell gleichzuschalten und auf Firmendenke
einzunorden. Das grenzt in manchen Unternehmen an Gehirnwäsche, bei anderen Firmen funktioniert das subtiler. Wirklich starke Führungskräfte stellen dieses Prinzip auf den Kopf und fordern von neuen Mitarbeitern, dass sie den Veteranen in der Firma etwas beibringen. Die Alten sollen den Neuen zuhören, dadurch in den Spiegel schauen und den Status Quo kritisch hinterfragen lassen.

Wenn man diesen Gedanken logisch weiterführt, würde das bedeuten, dass der Chef den neuen Mitarbeiter zum Ende der Probezeit nicht fragen müsste, ob dieser sich gut eingelebt hat. Nein, die Fragen müssten lauten: „Über was wundern Sie sich noch immer? Wie könnten wir mit den Ideen, die Sie andernorts gelernt haben, unsere Probleme lösen?“ 

Das machen in der Art die wenigsten. Doch gerade weil es die wenigsten machen, liegt hier eine riesige Chance: Von Mitarbeitern, die (noch) nicht betriebsblind sind, kann man mehr lernen als in jedem Seminar. Die besten Führungskräfte sind diejenigen, die es fertig bringen, dass die Leute, die jeden Tag mit ihnen arbeiten, das gerne tun. Sie sind Chef geworden, weil in ihnen ein Feuer brennt, mit dem sie andere anstecken. Deshalb reden sie nicht nur begeistert über neue Ideen, sondern setzen diese auch um.

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Tipp der Redaktion
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