Führungskräfte beeinflussen durch ihr Verhalten maßgeblich, wie stark sich Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber und ihren Aufgaben identifizieren. Denn sie prägen die Arbeitsstrukturen in ihrem Bereich und somit auch die Form der Zusammenarbeit. Außerdem bestimmen sie durch ihr Feedback mit, an welchen Werten und Zielen ihre Mitarbeiter ihr Verhalten orientieren und wie motiviert sie ihre Arbeit verrichten. Gute Führung sichert somit Ressourcen.

Entsprechend wichtig ist es für Unternehmen, ihre Führungskultur gezielt zu entwickeln. Dies gilt insbesondere für Dienstleistungsunternehmen, deren wichtigster Produktionsfaktor die „Ressource Mensch“ ist. Deshalb misst die Union Investment-Unternehmensgruppe dem Weiterentwickeln der Unternehmens- und Führungskultur traditionell eine hohe Bedeutung bei. Vor diesem Hintergrund initiierte der Personalbereich von Union Investment 2004 denn auch, die bestehenden Führungsleitlinien neu zu formulieren und sie den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen.

Konkrete Anlässe hierfür waren: Die Unternehmensgruppe hatte eine neue Unternehmensstrategie formuliert und der Personalbereich ein umfassende Personalstrategie daraus abgeleitet. Diese beinhaltete auch das Ziel, die Führungskultur der Gruppe basierend auf den Werten von Union Investment (UI) gezielt weiterzuentwickeln. Hinzu kam: Der Vorstand der Holding hatte sich neu formiert. Drei seiner fünf Mitglieder hatten ihre Vorstandspositionen neu übernommen. Es galt daher im Vorstand ein gemeinsames Führungsverständnis zu entwickeln.

Vorstand befasst sich mit dem Thema Werte

Aus diesem Grund trafen sich die fünf Mitglieder des Vorstands der Union Asset Management Holding AG im August 2004 zu einer Auftaktveranstaltung mit dem Themenkranz Unternehmenskultur, Werte und Führung. Dort wurden ihnen als Impuls für die gemeinsame Diskussion zunächst diverse Ansätze von Führung nebst ihren wertmäßigen Implikationen vom Bereichleiter Personal vorgestellt. Danach erörterten die Vorstandmitglieder unter Leitung eines externen Co-Moderators unter anderem die Frage: Wie verhalten sich unsere persönlichen Werte und die Werte, die wir im Arbeitsalltag propagieren, zueinander? Oder anders formuliert: Können wir uns im Berufsleben von anderen Werten als im Privatleben leiten lassen? Das Ergebnis der Diskussion: Nein! Zumindest bei den Schlüsselpersonen von UI, die für andere Mitarbeiter und Kollegen auch eine Vorbild- und Orientierungsfunktion haben (wozu auch die Vorstandsmitglieder zählen), sollten die Werte korrelieren. Sonst sind und wirken sie nicht authentisch und somit auch nicht überzeugend.

Die Vorstandsmitglieder diskutierten auch:

• Welche Funktion hat Führung aus unserer Warte in einer Organisation wie Union Investment (UI) und
• in welchem Verhalten zeigt sich eine „gute“ Führung?

Dabei wurden auch Unterschiede im Führungsverständnis sichtbar, woraus sich die Frage ergab: Wie breit sollte der Korridor sein, in dem sich das Führungsverhalten bei UI bewegen darf? Eine wichtige Frage! Denn Führungsleitlinien sollen den Führungskräften zwar als „Leitplanken“ für ihr Verhalten dienen, sie sollen diese aber nicht am Entwickeln eines persönlichen Führungsstils hindern.

Nachdem die Vorstände sich intensiv mit dem Thema „Führung und Werte“ befasst hatten, wurden ihnen die Ergebnisse einer aktuellen Befragung der Führungskräfte zur Führungskultur bei UI präsentiert. Danach gaben sie sich wechselseitig im Vier-Augen-Gespräch ein Feedback über ihr eigenes Führungsverhalten im Unternehmensalltag. Hierzu hatten sich die Vorstandsmitglieder aufgrund ihrer Überzeugung bereit erklärt: Wenn wir das Führungsverhalten bei UI positiv beeinflussen möchten, müssen wir auch selbst für (kritische) Rückmeldungen offen sein.

Die gemeinsame Diskussion über das Thema „Führung und Werte“ wurde von den Vorstandsmitgliedern als so fruchtbar erlebt, dass sie gegen Ende des Workshops betonten: Wir möchten diese Diskussion fortführen. Zugleich bekräftigten sie ihr Versprechen, sich aktiv am Prozess der Entwicklung der Führungsleitlinien zu beteiligen – als Impulsgeber und Promotoren.

Vorstand definiert „Wertegerüst“

Im Oktober 2004 fand ein weiterer Workshop mit den Vorstandsmitgliedern statt. Dort trugen die Vorstände 60 Werte zusammen, die sie für die Führungskultur von UI als grundsätzlich wichtig erachten. Diese ordneten sie den drei Begriffen „Professionalität“, „Partnerschaftlichkeit“ und „Zukunftsfähigkeit“ aus dem Unternehmensleitbild zu. So entstand ein umfassendes „Wertegerüst“, das den Führungskräften, die nun im Sinne eines „Gegenstromverfahrens“ eingebunden werden sollten, als Grundlage für das Entwickeln der Führungsleitlinien dienen sollte.

In den Folgemonaten führte der Personalbereich mit den Mitgliedern des erweiterten Führungskreises hierzu mehrere Workshops durch. Entwickelt wurde auch ein Vorbereitungshandbuch zur persönlichen Auseinandersetzung mit den eigenen Werten für die beiden Führungsebenen unterhalb des Vorstands. In ihm wurde zunächst das Vorhaben kurz geschildert. Anschließend wurden konkrete Situationen aus dem Unternehmensalltag beschrieben, bei denen die Führungskraft vor einem Ziel- oder Interessenkonflikt steht. Bezogen auf diese Situationen sollten sich die Führungskräfte jeweils überlegen:

• Wie würde beziehungsweise sollte ich mich in dieser Situation verhalten?
• Warum würde/sollte ich mich so verhalten? Und:
• Welche Werte stecken dahinter?

Das Ziel dieser Vorbereitung war, die Führungskräfte für das Thema Werte zu sensibilisieren und bei ihnen einen Reflexionsprozess anzustoßen, welche Werte ihnen persönlich wichtig sind.

Erweiterter Führungskreis ermittelt 19 „Kernwerte“

Die drei Workshops mit jeweils circa 17 Mitgliedern des aus 50 Personen bestehenden erweiterten Führungskreises fanden im Juni 2005 statt. In ihnen leitete stets ein Vorstandsmitglied in das Thema ein und erläuterte, warum das erarbeitete Wertuniversum aus Vorstandssicht für den Erfolg von UI wichtig ist. Anschließend wurden auch den Führungskräften die Ergebnisse der Führungskräftebefragung präsentiert. Danach begann die eigentliche Arbeit. Dazu fanden sich parallel jeweils drei Arbeitsgruppen zusammen zur Bearbeitung der Werte unterhalb der Leitbildbegriffe „Professionalität“, „Partnerschaftlichkeit“ und „Zukunftsfähigkeit“. In den Arbeitsgruppen debattierten die Führungskräfte im kleinen Kreis unter Leitung von drei Moderatoren aus dem Personalbereich darüber,

• was sie unter den Werten, die der Vorstand den drei Leitbildbegriffen zugeordnet hatte, verstehen und
• welche Bedeutung diese für sie und UI haben.

Zudem sollten die Führungskräfte die aus ihrer Warte wichtigsten Werte definieren und benennen:

• Warum wählen wir diesen Wert? (bzw. welche Absicht/Intention verbinden wir damit?)
• Wie können wir diesen Wert – im Arbeitsalltag – in konkretes Führungsverhalten umsetzen?

Alle zentralen Aussagen in den Arbeitsgruppen wurden mittels einer entsprechenden Software in elektronischen Mind-Maps dokumentiert, um sicherzustellen, dass kein Ergebnis verloren geht und sich alle Beteiligten im Gesamtergebnis wiederfinden.

Nach jeweils 90 Minuten formierten sich die Gruppen neu. Diese Prozedur wiederholte sich zwei Mal, so dass letztlich jede Führungskraft an drei Arbeitsgruppen teilnahm. Danach wurden die Ergebnisse sämtlicher Arbeitsgruppen im Plenum zusammengetragen, was aufgrund von deren elektronischer Dokumentation leicht und schnell möglich war.

Das Ergebnis dieses Vorgehens: Aus den 60 Werten, die der Vorstand gesammelt hatte, filterten die Führungskräfte diejenigen heraus, die aus ihrer Warte die größte Bedeutung für den Führungsalltag bei UI haben sollten – auch um das Thema Werte handlebar zu machen. Vor den Workshops bestand seitens des Personalbereichs die Befürchtung, dass ein Ermitteln solcher zentralen Werte eventuell nicht möglich sei, weil die Ergebnisse der Arbeitsgruppen zu stark streuen könnten. Diese Befürchtung bestätigte sich nicht. Es gab klare Häufungen bei bestimmten Werten – was dafür spricht, dass bereits 2005 eine Art „Common value“ innerhalb der Führungsmannschaft von UI bestand.

Personalbereich formuliert zentrale Botschaften

Nach den drei Workshops wurden die Ergebnisse dem Vorstand präsentiert. Er akzeptierte die von den Führungskräften vorgenommene Werteverdichtung uneingeschränkt. Danach entwickelte der Personalbereich mit Unterstützung einer externen Kommunikationsagentur aus den 19 Kernwerten sieben zentrale Botschaften. Sein Anspruch hierbei: Diese sollen „appellhaft“, „eingängig“ und „unverwechselbar“ sein. Hierfür ein Beispiel: Aus den beiden Kernwerten „Offene Kommunikation“ und „Transparenz/Klarheit“ wurde die Botschaft „Kommuniziere offen – sorge für Klarheit“ entwickelt.

Neben diesen sieben Führungsleitlinien in Kurzform, die auf eine Scheckkarten passen, wurde basierend auf der umfangreichen Workshopdokumentation, eine Textversion erstellt, in der die Leitlinien nochmals konkretisiert und erläutert wurden – dies jedoch nicht mit dem Ziel eine Hochglanzbroschüre anzubieten, sondern um den Prozess, der immer im Vordergrund stand, regelmäßig in Erinnerung zu rufen.

Anschließend galt es allen Beteiligten das Endergebnis des Projektes „Führung gestalten“ vorzustellen. Das Forum hierfür bildete ein externes Treffen des erweiterten Führungskreises von UI im November 2005. Das zentrale Element dieses Treffens war, dass jedes Vorstandsmitglied eine Kernbotschaft der Führungsleitlinien auswählte und diese den anwesenden Führungskräften vorstellte und erläuterte – jedoch nicht abstrakt. Die Vorstandsmitglieder stellten vielmehr ausgehend von ihrer Biografie dar, warum ihnen bestimmte Werte und somit eine Leitlinie besonders am Herzen liegen. Dabei brachten sie stets auch „private“ Elemente ein – zum Beispiel Erlebnisse im Elternhaus oder Erfahrungen aus ihrer beruflichen Laufbahn. Dadurch bekamen ihre Statements einen sehr persönlichen Charakter. Anschließend erfolgte ein Commitment des Vorstands und der Führungskräfte zu den Werten und Führungsleitlinien, bevor diese auf einer gemeinsam Wanderung deren Auswirkungen auf die tägliche Führungsarbeit diskutierten.

Was bedeuten die Leitlinien für uns?

Von Februar bis Oktober 2006 fanden dann Workshops statt, in denen sich die Führungskräfte unterhalb des erweiterten Führungskreises, also die Abteilungs- und Gruppenleiter, intensiv mit den neuen Leitlinien befassten. Diese Workshops wurden von den jeweiligen Vorgesetzten dieser Führungskräfte geleitet, die hierfür vorab eine Moderatoren-Kurzausbildung durchliefen. Anhand konkreter Situationen aus dem Unternehmens- beziehungsweise Führungsalltag erarbeiteten die Führungskräfte in den Workshops, wie sie in den betreffenden Situationen reagieren würden, um sich anschließend darüber auszutauschen:

• Entspricht dieses Verhalten dem in den Führungsleitlinien formulierten Anspruch und
• sollten wir künftig eventuell ein anderes Verhalten zeigen?

Parallel zu diesem Prozess überarbeitete der Personalbereich das Personalinstrumentarium von UI entsprechend den neuen Führungsleitlinien – zum Beispiel die Kriterien zur Führungskräfteauswahl und -potenzialanalyse sowie die Leistungsziele mit Führungsbezug.

Erst nachdem sich alle Führungskräfte intensiv mit den neuen Leitlinien befasst hatten, also ab Dezember 2006, wurden diese den Mitarbeitern vorgestellt. Der Grund hierfür: Eine zentrale Botschaft, die den Mitarbeitern hierbei vermittelt werden sollte, war, dass die Führungsleitlinien gelebt werden sollen. Das heißt: Die Mitarbeiter können und sollen das Verhalten ihrer Führungskraft daran messen und sofern nötig das entsprechende Verhalten einfordern. Also mussten die Führungskräfte hierauf vorbereitet sein.

Die Mitarbeiter wurden im Rahmen von vier Info-Veranstaltungen vom Vorstand über die neuen Führungsleitlinien informiert. Die Leitlinien wurden zudem mit entsprechenden Kommentaren und Hinweisen im Intranet von UI publiziert, so dass sie heute jedem Mitarbeiter zur Verfügung stehen.

Führungskräfte sind sich ihrer Vorbildrolle bewusst

Weiterentwickelt hat sich aufgrund des dialogorientierten Prozesses der Entwicklung und Einführung der neuen Leitlinien die Kommunikationskultur bei Union Investment. So wird heute zum Beispiel in der Unternehmensgruppe häufiger und offener als früher über Führungsthemen (und auch Probleme im Führungsbereich) diskutiert – auch weil die Führungskräfte mit den Leitlinien eine gemeinsame Grundlage haben, auf die sie sich beziehen können. Außerdem spürt man, dass sich die UI-Führungskräfte stärker als in der Vergangenheit insbesondere ihrer Vorbildfunktion bewusst sind und ein entsprechendes Verhalten zeigen. Deshalb kann das Projekt „Führung gestalten“ als gelungen bezeichnet werden – auch weil der Vorstand von Anfang an klar signalisierte „Wir wollen – gemeinsam – diesen Prozess durchlaufen“ und sich in ihn einbrachte. Ein weiterer Erfolgsfaktor war, dass der Prozess, auch wenn das Ziel feststand, weitgehend offen gestaltet war und alle Führungskräfte am Erstellen der Leitlinien und deren Interpretation für ihren Bereich beteiligt waren. Deshalb werden sie von ihnen auch getragen.