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Fachartikel, 24.01.2017
Lean Management
(Lean-)Energie folgt den Gedanken
Für erfolgversprechende Veränderungen braucht es eine attraktive Vision. Das gilt besonders, wenn es um das Verankern von "Lean Management"-Prinzipien in Unternehmen geht. Denn: "Lean" ist in erster Linie eine Denkweise.
Jedes Handeln bedarf i.d.R. einer Motivation. Je strker eine Motivation ist, desto mehr Energie wird freigesetzt. Es ist also nicht eine Frage von zeitlichen Freirumen, um etwas zu bewegen, sondern von Motivation. Ist fr mich eine Sache besonders erstrebenswert, werde ich sie anpacken und mit groer Energie vorantreiben. Eine attraktive Vision erzeugt diese gedankliche Energie, die man braucht, um Vernderungsprozesse erfolgreich durchzufhren. Visionen sind definitionsgem innere Bilder von bestimmten Vorstellungen. Sie sind dann fr einen Change-Prozess hilfreich bzw. attraktiv, wenn sie …
  • zukunftsorientiert sind,
  • unter die Haut gehen,
  • genial klar und einfach sind,
  • mglichst mehrere Wahrnehmungsarten berhren,
  • leicht „mitgenommen“ werden knnen und
  • die Betroffenen sich darin eingebunden fhlen.
Bei den Wahrnehmungsarten unterscheidet man die visuelle, auditive, olfaktorische, gustatorische und die haptische Wahrnehmung. Je nach Menschentyp sind Wahrnehmungen unterschiedlich stark ausgeprgt und ansprechbar. Um eine Botschaft zu transportieren eignen sich Bilder besser als Worte und Erlebnisse besser als Predigten. Eine Person fhlt sich eingebunden, wenn sie Wertschtzung erfhrt und ihr der persnliche Nutzen deutlich wird. Darber hinaus muss fr sie erkennbar sein, dass sie einen echten Beitrag zur Zielerreichung leisten kann. Fr den berbringer der Vision gilt, dass er an Bedrfnisse oder Erfahrungen des Empfngers ankoppeln muss. Er sollte seine Mitarbeiter einladen, ermutigen, begeistern und bestenfalls inspirieren knnen.

Aspekte einer Lean-Vision

Leider findet man in diesem Zusammenhang oft technische Ausfhrungen, was "Lean" ist oder sein soll. Selten trifft man auf Zustandsbeschreibungen, die unter die Haut gehen. Gewiss ist das ein Grund dafr, dass viele Mitarbeiter in unseren Unternehmen keine Euphorie entwickeln, wenn es um das Lean-Thema geht. Welcher Manager hat schon einmal eine Geschichte erzhlt oder gar ein Bild skizziert, wie das eigene Unternehmen in 5 Jahren aussieht, nachdem die Lean-Kultur Einzug gehalten hat? Wie sieht es dann in den Produktionshallen aus, wieviel Material findet man auf Lagerpltzen, wie hrt man Menschen miteinander reden, was erzhlen Mitarbeiter ber das Arbeitsklima, was melden die Kunden, usw.?
Visionen sollten immer spezifisch sein. Dennoch mag es einige Aspekte geben, die generell zu einer guten Lean-Vision gehren:
  • Fehler sind willkommen und werden als Chance gesehen
  • Mitarbeiter und ihre Potentiale stehen im Mittelpunkt
  • Stndige Verbesserung wird von allen gelebt
  • Standards haben eine zentrale Bedeutung
  • Wert hat, was der Kunde zahlt
  • Gleich richtig ist wichtig
  • Erfolgreich lufts, wenns fliet
  • ...
Fazit

Wir leben in einer Zeit, wo Vernderung mehr denn je zur tglichen Herausforderung gehrt. Man erlebt, dass Fhrungskrfte kaum noch Visionen in die Kpfe ihrer Mitarbeiter pflanzen. Umso wichtiger ist es, sich darauf zu besinnen, dass die Energie den Gedanken folgt. Es lohnt sich, zusammen mit den Mitarbeitern attraktive Visionen zu entwickeln und zu kommunizieren. Besonders dann, wenn man einen Kulturwandel im Unternehmen anstrebt, der den Herausforderungen von morgen gewachsen ist. Erwhnenswert ist der Ausspruch von Thomas Woodrow Wilson: „Wer keine Vision hat, vermag weder groe Hoffnung zu erfllen, noch groe Vorhaben zu verwirklichen.“
ZUM AUTOR
ber Reinhard Ulbrich
DEL LeanCoaching
Reinhard Ulbrich ist Diplom Ingenieur, Coach und Inhaber der DEL LeanCoaching. Die DEL LeanCoaching verfolgt das Ziel, Unternehmen bei Changeprozessen in der Produktion, Montage, Logistik etc. und an deren Nahtstellen zu übrigen Bereichen ...
DEL LeanCoaching
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