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Fachartikel, 27.07.2015
Lean Management
Im Unternehmen eine Lean-Kultur verankern
Auf dem Papier bis ins Kleinste durchoptimierte Geschäftsprozesse und leistungsfähige IT-Systeme allein machen noch lange keine schlanke, effiziente Unternehmensorganisation. Lean Management erfordert auch eine auf Verankerung der „Lean“-Prinzipien in der Unternehmenskultur, zeigt eine Studie.
Bei vielen Unternehmen, die ein Lean Management in ihrer Organisation einfhren mchten, haben die ergriffenen Initiativen keinen nachhaltigen Erfolg. Eine Ursache hierfr ist: Hufig fhren Unternehmen  Methoden und Tools zum Schaffen effizienter Prozesse ein, bevor in ihrer Organisation die erforderliche Kultur besteht, um die Ablufe kontinuierlich zu verbessern. Entsprechend instabil sind die Verbesserungsprozesse.

Deshalb startete das Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting & Solutions eine Studie, um zu ermitteln, inwieweit in den „lean-aktiven“ Unternehmen bereits eine Lean-Kultur besteht und wie hoch der Lean-Reifegrad ihrer Organisation ist. Dies sollte bezogen auf folgende drei Ebenen beurteilt werden:
  • Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus,
  • Prozesse und kontinuierliche Verbesserung sowie
  • Leadership und Problemlsung.
Hierfr wurden 15 Fragen formuliert, die von den Unternehmen in einem Selbsttest beantwortet werden sollten. Dabei wurde ihnen folgende Antwortskala vorgegeben:  
  • 1 = kritische Lcke
  • 2 = grere Lcke
  • 3 = einige ernste Lcken
  • 4 = kleinere Lcken
  • 5 = wir sind angekommen

Der angestrebte Idealzustand wurde wie folgt beschrieben:

  • Ebene 1: Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus. Das Unternehmen hat eine klare Vision, auf die das gesamte Handeln ausgerichtet ist. Die Strategien werden konsequent verfolgt sowie weiterentwickelt und fuen auf einfachen Prinzipien. Auf kurzfristige Vorteile wird im Interesse der langfristigen Ziele verzichtet. Die Unternehmensziele sind durchgngig top-down ber alle Ebenen heruntergebrochen und bereichsbergreifend abgestimmt. Der Kundennutzen ist der Mastab bei jeder Prozessgestaltung.
  • Ebene 2: Prozesse und kontinuierliche Verbesserung. Alle nicht-wertschpfenden Ttigkeiten sind abgeschafft. Aufgrund der flussorientierten Prozessgestaltung werden Abweichungen und Probleme sofort sichtbar und verstndlich. Sie werden priorisiert und auf der Basis des PDCA-Zyklus bearbeitet. Auf allen Ebenen erfolgt ein konsequentes, fortwhrendes Lernen. Der Stand der Zielerreichung wird mittels eines Shopfloor-Managements regelmig berprft – und zwar auf allen Ebenen zeitlich aufeinander abgestimmt. Fr alle Prozesse gibt es definierte Standards, die primr als Tool zum Festlegen neuer Leistungslevels und als Basis fr eine kontinuierliche Verbesserung dienen.
  • Ebene 3: Leadership und Problemlsung. Die Fhrungskrfte leben Disziplin vor. Sie bersetzen die Unternehmenswerte in ihre Fhrungspraktiken, reflektieren ihre Verhaltensweisen und entwickeln sich weiter. Sie sind auf allen Ebenen regelmig am Ort des Geschehens („go and see“). Sie beherrschen die Lean-Methoden und Tools zur Prozessverbesserung. Sie stehen ihren Mitarbeitern bei ihren Ttigkeiten untersttzend als Coach zur Seite. Probleme werden ohne Schuldzuweisung offengelegt und als Chance fr eine kontinuierliche Verbesserung gesehen. Und bei der Auswahl der Fhrungskrfte sind zentrale Auswahlkriterien das Vorleben der Unternehmenswerte, das Umsetzen der Werte in Business Practices und ein Fhrungsverstndnis, das der angestrebten Lean Leadership-Kultur entspricht.


732 (Lean-)Manager befragt


An der Befragung nahmen branchenbergreifend 732 Fhrungskrfte und Projektmanager aus Deutschland, sterreich und der Schweiz teil. Von ihnen beurteilten die meisten das gesamte Unternehmen (33 %) oder einen Standort von ihm (34 %). Der Rest betrachtete einen Bereich. Von den betrachteten Unternehmen und Unternehmenseinheiten hatten knapp 40 Prozent 200 bis 999, 20 Prozent 1000 bis 4999 und 7 Prozent sogar mehr als 5000 Mitarbeiter. Die meisten Unternehmen waren bereits recht „lean-erfahren“. 30 Prozent von ihnen sind seit 2 bis 4 Jahren im Lean-Bereich aktiv; 32 Prozent sogar seit 5 bis 9 Jahren.

Die Studienergebnisse im Detail

Ebene 1: Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus

Die Befragungsergebnisse zeigen: Vielen Unternehmen fllt es bereits schwer, eine Vision in ihrer Organisation zu etablieren, „auf die alle Ziele und das gesamte Handeln ausgerichtet sind“. ber die Hlfte gibt an, diesbezglich gebe es in ihrer Organisation „einige ernste“ (30 %) oder gar „grere Lcken“ (21 %). Und 6 Prozent bewerten die Lcke sogar als „kritisch“. Das heit, in den betreffenden Unternehmen existieren weder eine Vision, noch hieraus abgeleitete Ziele.

Ein zentrales Manko scheint zu sein, dass die Strategie oft nicht konsequent verfolgt und weiterentwickelt wird; auerdem, dass die langfristigen Ziele im Tagesgeschft in Vergessenheit geraten. Dies legt der Befund nah, dass fast zwei Drittel der Unternehmen diesbezglich ber das Vorhandensein  „einiger ernster“ (40 %) oder „grerer Lcken“ (22 %) klagen. 9 Prozent der Unternehmen erachten diese Lcke gar als „kritisch“.

Ein weiteres Problemfeld ist, dass die Unternehmensziele zu selten durchgngig top-down ber alle Ebenen heruntergebrochen und bereichsbergreifend (cross-funktional) abgestimmt sind. Hier gibt es in 33 Prozent der Unternehmen „einige ernste“ und in 29 Prozent gar „grere Lcken. Defizite gibt es auch bei der Ausrichtung auf die Kunden. Fast zwei Drittel der Studienteilnehmer sehen diesbezglich in ihrer Organisation „einige ernste“ (41 %) oder gar „grere Lcken“ (24 %).

Ebene 2: Prozesse und kontinuierliche Verbesserung

Viele Unternehmen haben massive Probleme beim Verankern einer Lean-Kultur in ihrer Organisation. Das zeigt sich unter anderem beim Beantworten der Frage, inwieweit alle nicht wert-schpfenden Ttigkeiten unmittelbar erkannt und abgeschafft werden. ber zwei Drittel der Unternehmen sehen hier „einige ernste“  (24 %) oder gar „grere Lcken (43 %)  Und erstaunliche 16 Prozent erachten die Lcke gar als „kritisch“.

Eine Ursache hierfr ist, dass in vielen Unternehmen erkannte Abweichungen und Probleme nicht priorisiert und auf der Basis des PDCA-Zyklus bearbeitet werden; auerdem erfolgt kein konsequentes, fortwhrendes Lernen auf allen Ebenen, das zu einer kontinuierlichen Verbesserung fhrt. Dass in diesem Bereich „einige ernste“ oder gar „grere Lcken“ bestehen, betonen 63 Prozent der Unternehmen. Und weitere 17 Prozent erachten die Lcke gar als „kritisch“.

Ebene 3: Leadership und Problemlsung

Beim Etablieren einer Lean-Kultur in Unternehmen spielen die Fhrungskrfte eine Schlsselrolle, denn sie prgen die Arbeitsstrukturen in ihren Bereichen und sind Vorbilder fr ihre Mitarbeiter. Damit die Fhrungskrfte diese Funktion adquat erfllen knnen, mssen sie die Unternehmenswerte in ihre Fhrungspraktiken bertragen. Auerdem mssen sie ihr Fhrungsverhalten reflektieren und weiter entwickeln, so dass auch ihre Coaching-Kompetenzen steigen. In diesem Bereich konstatieren fast zwei Drittel der Unternehmen noch „einige ernste“ (35 %) oder gar „grere Lcken“ (30 %). Das heit, es existieren zwar erste Anstze von Lean Leadership jedoch meist nur auf den oberen Ebenen. Zudem agieren die Fhrungskrfte noch zu wenig als Coach ihrer Mitarbeiter.

Eine Ursache hierfr drfte sein: Die Fhrungskrfte sind oft nicht ausreichend in der Anwendung des PDCA-Zyklus geschult sind und beherrschen die disziplinierte Problemlsung (z.B. auf Basis des A3-Reports) nicht.  Ein weiterer Schwachpunkt sind die Kriterien, nach denen die Auswahl der Fhrungs(nachwuchs)krfte erfolgt. Hufig korrespondieren diese nicht mit den Eigenschaften und Verhaltensweisen, die das Einfhren und Verankern einer Lean Kultur von den Fhrungskrften erfordern. Zumindest betonen 59 Prozent der Unternehmen, in ihrer Organisation gebe es noch „ernste“ oder „grere“ Lcken, wenn es darum gehe, die angestrebte Entwicklung einer Lean Leadership-Kultur mit der Nachfolgeplanung und Personalauswahl zu verknpfen. 20 Prozent der Unternehmen sehen hier gar eine „kritische“ Lcke.

Der Lean-Reifegrad der Unternehmen

Aufgrund der Selbstbeurteilung der Unternehmen wurde in der Studie auch ihr Lean-Reifegrad ermittelt. Hierfr wurden ihnen abhngig von ihren Antworten auf die einzelnen Fragen jeweils 1 bis 5 Punkte gegeben („kritische Lcke“ = 1 Punkt, „grere Lcke“ = 2 Punkte, ….., „angekommen“ = 5 Punkte). Aufgrund der Gesamtzahl der Punkte erfolgte dann eine Zuordnung zu folgenden fnf Reifegrad-Stufen:

  • Reifegrad 1: Das Unternehmen befindet sich am Anfang der Lean-Reise.
  • Reifegrad 2: Die Verankerung einer KVP- und Lean-Kultur weist noch grere Lcken auf.
  • Reifegrad 3: Es gibt noch einige ernstzunehmende Lcken auf dem Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.
  • Reifegrad 4:  Die Organisation ist auf dem besten Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.
  • Reifegrad 5: Das Unternehmen kann als Best Practice bezeichnet werden.

Die Einstufung ergab: Circa 38 Prozent der Unternehmen befinden sich, wenn es um den Aufbau einer Lean-Kultur geht, noch weitgehend am Beginn der Entwicklung. Sie haben entweder den Reifegrad 1 oder 2 (es dominieren noch die „kritischen“ oder „greren Lcken“). Etwa 57 Prozent haben bezogen auf den angestrebten Kulturwandel bereits eine beachtliche Wegstrecke zurckgelegt. Sie haben entweder den Reifegrad 3 oder 4 (dominierende Antworten: „einige ernste“ oder „kleinere Lcken“). Nur fnf Prozent sind bereits am Entwicklungsziel angekommen, Reifegrad 5, und knnen als Best-Practices beim Aufbau und Etablieren einer Lean-Kultur in Unternehmen gelten.

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ZUM AUTOR
ber Dr. Daniela Kudernatsch
KUDERNATSCH Corporate Consulting & Solutions
Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Straßlach bei München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt. Die promovierte ...
KUDERNATSCH Corporate Consulting & Solutions
Fußsteinerstraße 3b
82064 Straßlach b. München

+49-8170-92233
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