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Kolumne
Alles was Recht ist, 26.01.2012
Überhebliche Branchengrößen
Beratungsresistent - und schließlich pleite
Kodak und Schlecker: Aktuelle Beispiele für Unternehmen, denen der Status Quo über alles ging und in denen man sich schlicht nicht vorstellen konnte und wollte, dass sich die Welt um sie herum massiv und rasch veränderte. Man ruhte sich auf Erfolgen und Geschäftsmodellen der Vergangenheit aus und glaubte, sie hätten für immer Gültigkeit.
Kodak war ein Branchenprimus. War, denn das war in den Achtzigern…. Die Nummer 1 weltweit im Film – das ist vielleicht bekannt. Aber auch fhrender analog Klein-Kamerahersteller. Wussten Sie aber, dass Kodak der Pionier im Bereich der Digitalkameras war und bereits 1986 mit Kameras bis zu 2 Mio. Pixel aufwartete? Dazu die beste Software am Markt fr das image processing hatte, es aber dennoch nie schaffte mit Kameras Geld zu verdienen aber auch nichts in deren Weiterentwicklung investierte? Wussten Sie, dass sein CEO George M. C. Fisher 1993 vorschlug, das Unternehmen vom Produkt Film hin zum modernsten weltweiten Kamerahersteller zu wandeln, hnlich wie Andy Grove Intel vom Speichermedienhersteller zum Prozessorgiganten entwickelte? Kaum, denn Fisher wurde dafr kurze Zeit spter gegangen und die visionre Strategie ad acta gelegt. Kodak konnte sich vom sterbenden Film nicht lsen und sich keine andere Branchenlogik als Film vorstellen. Selbst Kufern von Digitalkameras mutete man zu, zustzlich zur Kamera einen Transponder zu kaufen, bei dem die digitalen Bilddaten wieder auf Negative bersetzt wurden, die man dann im Fotogeschft in Papierbilder entwickeln lassen konnte, nur um den Firm und Filmepapierabsatz aufrecht zu erhalten.

Der Mut konsequent loszulassen und moderne, zukunftsorientierte Wege zu beschreiten und sich klar zu positionieren, fehlte. Teuer, umstndlich und vllig kundenfern. Die Quittung kam. Die Nr. 1 im Film ist heute Fujitsu, im Kameramassengeschft Sony & Co. Kodak? Who the hell is Kodak? Ach pleite!

Ein interessantes Geschftspotential blieb ungenutzt, weil man nicht in der Lage war, ber die eingefahrene, lemmingartige Branchenlogik hinaus zudenken und Versuche in unbekannte Richtung zu marschieren, abgewehrte. Die Folge solcher Weltsicht ganz generell: Hart umkmpfte rote Ozeane, weil alle dieselbe Brille tragen. Um dort zu berleben oder den Markt anzufhren, muss man mehr bieten als der Wettbewerb… vor allem mehr an Kundennutzen.

Zu wenig Kundennutzen und dazu ein miserables Image hatte auch Schlecker. Auch Schlecker hat sich nicht der gebotenen Wandlung gestellt. Die Pionierzeit der Drogeriesupermrkte war in den  70er- und 80er-Jahre. 1975 erffnet vom gelernten Metzger Anton Schlecker war das Unternehmen erfolgsverwhnt. Schlecker verdrngte die Tante-Emma-Drogisten und wuchs rasant mit einer enormen Marktabdeckungs- und Versorgungsdichte. Bereits 1977 gab es rund 100 weitere Filialen in Sddeutschland. Mitte der 90er ist Schlecker Marktfhrer und expandiert ins Ausland. 2007 ist das Unternehmen auf rund 14.000 Lden weltweit angewachsen. Dann blieb alles beim Alten.

Die Wettbewerber kamen nicht nur aus den eigenen Reihen, sondern in den 90ern haben auch Discounter und  Supermrkte das wachsende und lukrative Geschft mit den Drogeriewaren entdeckt und ein dichtes Filialnetz vor allem in den Innenstdten aufgebaut. Sie bieten schnere und kundenfreundlichere Lden, bessere Sortimente, oft bessere Preise, mehr Kundenorientierung und gehen – vor allem dm unter Gtz Werner – mit dem wertvollen Mitarbeiterpotential sozialkompetenter um. Mit Bespitzelung und Einschchterung von Mitarbeitern machen sie keine Schlagzeilen. Schleckers Image ist zum Davonlaufen.

Die Probleme von Schlecker sind kein Markt-Wettbewerbsproblem, denn der Drogerie-Markt wchst seit Jahren kontinuierlich. Wettbewerber wie dm, Mller, Rossmann haben Schlecker lngst links berholt, legen konstant gute Ergebnisse vor und werden von den Lieferanten und Markenartiklern bevorzugt behandelt.

Der 67-jhrige Firmenpatriarch – geschtztes Vermgen 3 Mrd. Euro - kann nicht loslassen. Er verpasst den notwenigen Wandel auf massive Umfeldvernderungen strategisch notwendige Antworten und Kursnderungen zu finden. Klassisches Syndrom: Erst als der Schmerz besonders gro und die Zahlen im freien Fall und nach und nach tausende Lden geschlossen werden mssen, wird ber die Kinder Lars und Meike Schlecker eine neue Strategie und Kultur versucht umzusetzen. Doch das patriarchalisch-autokratisch gefhrte Unternehmen ist wie ein Supertanker – der hat keinen Wendekreis wie ein Sportboot. Die Kursnderung braucht lange und kommt zu spt. Auch ein geplantes Investment von zu lesenden 230 Mio. Euro zur Modernisierung der Filialen reichen nicht, die Kunden schnell genug zu Schlecker zurckholen.

Dazu kommen neue Managementfehler. Geboren aus operativem Aktionismus ohne strategische Basis: Mit dem neuen Slogan "For You Vor Ort" sollte ein modernes, offenes Image geschaffen werden. Doch genau das war l ins Feuer. Die Klientel, vorwiegend eine weniger den Anglizismen zugewandte Zielgruppe, emprt sich im Internet und schrumpft planwidrig weiter. Dilettantisches Management. Keine Strategie. Aus einer Schwalbe wird noch kein Sommer, schon gar nicht, wenn die Schwalbe nur ein Spatz ist! Die allermeisten der noch rund 7300 Mrkte in Deutschland sind kaum mehr zeitgem. So wirken billig, wenig einladend. Da kann der Kunde das „Persil“ besser im Internet bestellen. Endstation Pleite!

Schlecker soll nun in einer Planinsolvenz saniert, die meisten der rund 30.000 Arbeitspltze und 7300 deutschen Filialen erhalten bleiben. Bei einer „geplanten Insolvenz" muss der Antrag auf Insolvenz beim zustndigen Amtsgericht direkt mit einem Vorschlag fr ein Insolvenzplanverfahren und einem bereits ausgearbeiteten Insolvenzplan verbunden werden. Meist wird ein solches Verfahren von einem Sanierer begleitet. Dann mssen die Glubiger ber den ausgearbeiteten Insolvenzplan entscheiden. Die alte Geschftsfhrung bleibt bei der Planinsolvenz im Amt. Der bestellte Insolvenzverwalter tritt nur beratend auf. Im Gegensatz zur bekannteren Regelinsolvenz wird das Unternehmen nicht abgewickelt, um Liquiditt zur Befriedigung von Glubiger zu erhalten. Vielmehr soll es gesund geschrumpft und neu ausgerichtet werden.

Ob der Turnaround gelingt, hngt von den Gesellschaftern des Unternehmens, also der Schlecker-Familie, ab. Diese knnen nicht zu Manahmen jenseits der bestehenden Rechtsstrukturen und Pflichten gezwungen werden, da die Rechtsform des Unternehmens in der Planinsolvenz bestehen bleibt. So kann die Familie den Verkauf – sollte es fr die Lden berhaupt Kufer geben - oder z.B. eine Kapitalerhhung verweigern. Nun, wenigstens jetzt sollte man sich den Mitarbeitern und Arbeitspltzen zuliebe offen und investitionsfreudig zeigen, als Wiedergutmachung – mit 3 Mrd.

Schauen wir mal…
ZUM KOLUMNIST
ber Prof. Dr. Christoph Schließmann
Prof. Dr. Christoph Ph. Schließmann ist Wirtschaftsanwalt und Fachanwalt Arbeitsrecht in Frankfurt am Main und berät und begleitet seit über 20 Jahren Unternehmen, Unternehmer, Aufsichtsräte, Vorstände und Geschäftsführer in Fragen der Unternehmens-, ... mehr
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