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Fachartikel, 30.07.2015
Erfolgsfaktor Arbeitgebermarke
Employer Branding – Innen muss es stimmen
Der Fachkräftemangel hat dafür gesorgt, dass der Aufbau einer starken Arbeitgebermarke in den Chefetagen vielfach höchste Priorität genießt. Was dabei jedoch oft übersehen wird: Für ein nachhaltiges „Employer Branding“ muss das Augenmerk zu allererst den eigenen Mitarbeitern gelten. Sie sind die Säule, auf der die Arbeitgebermarke fußt.

Das Thema ist zwar in aller Munde, aber es kreisen noch viele Fragezeichen um den Begriff Employer Branding. Hchste Zeit fr Klarheit. Employer Branding bedeutet: Unternehmen zu attraktiven Arbeitgebern machen – es bedeutet nicht: So tun, als wre man ein toller Arbeitgeber. Mogelpackungen werden schnell entlarvt. Wer sich von externen Fachleuten bei der Optimierung des Employer Branding beraten lsst, hrt als erstes Fragen wie: Was macht Ihren Betrieb als Arbeitgeber einzigartig? Wodurch kann er sich im Arbeitsmarkt von anderen abheben? Wofr steht er berhaupt? Warum sollten motivierte Menschen gerade in diesem Unternehmen arbeiten? Denn beim Employer Branding geht es nicht um Marketing fr Kunden, sondern fr Mitarbeiter, nicht allein darum, externe Arbeitskrfte anzuziehen, sondern auch Mitarbeiter zu binden und zu positiven Markenbotschaftern zu machen. Das Thema geht weit ber Personalabteilung und Rekrutierung hinaus. Wir sind mitten in der Unternehmenskultur.

Warum der ganze Zirkus? Der Arbeitsmarkt verndert sich dramatisch. Die Baby Boomer gehen in Rente und die nachfolgenden Jahrgnge gehren zu den geburtenschwachen. Es fehlt an Nachwuchs. Hinzu kommt: Die Quote der inneren Kndigung bei Mitarbeitern steigt von Jahr zu Jahr. Die Gallup Studie belegt: Loyalitt zum Betrieb sinkt. Etwa 70 Prozent geben zu, nur eine geringe Bindung an ihren Arbeitgeber zu haben. Das verheit nichts Gutes.

Voraussetzung fr den Erfolg von Employer Branding ist das Management – ob in Kleinbetrieb oder Konzern. Der Boss muss vom Projekt berzeugt sein und die Optimierung des Employer Branding aktiv untersttzen? Das ist keine Frage des Budgets. Und: Employer Branding trgt dann Frchte, wenn es als kontinuierlicher Prozess aufgesetzt wird. Einzelaktionen, Schnellschsse helfen nicht weiter. Erste Ergebnisse werden frhestens nach einigen Monaten sichtbar. Erinnert man sich, wie lange NIVEA, Coca Cola & Co gebraucht haben, um groe Marken zu werden, wirken die Resultate von Employer Branding geradezu wie Quick Wins.

Nachdem das Arbeitgeber-Markenversprechen definiert ist, geht es an die Umsetzung im Alltag – nach dem Motto: „Innen beginnen“. Alles beginnt bei Fhrungskrften und Mitarbeitern, nicht mit Hochglanzbroschren fr den externen Arbeitsmarkt. Fr alle werden die Spielregeln erlebbar gemacht: Wie ein roter Faden zieht sich die Arbeitgebermarke durch Kommunikation, Fhrung, Personalarbeit. Bereits jetzt kommt es zur Nagelprobe: Hlt das Unternehmen innen, was es nach auen verspricht? Leben Vorgesetzte die Markenwerte authentisch vor? Besitzt z.B. die Mitarbeiterzeitung die gleiche Qualitt wie die Kundenzeitschrift? Sprt man die Markenwerte im Fhrungsverhalten, in Weiterbildung, Karriereentwicklung? Werden sie in Mitarbeitergesprchen reflektiert? Wird ein nicht markenkonformes Verhalten als Kavaliersdelikt unter den Teppich gekehrt? Wie geht man mit Leuten um, die kndigen?

Wer Employer Branding ernst meint, muss das in allen Prozessen und Kanlen sprbar machen. Nur so entsteht ein glaubwrdiges Bild. Alle werden zu Markenbotschaftern des Unternehmens. Fhrungskrfte sind die ersten Bezugspersonen fr Mitarbeiter. Sie verkrpern die Werte des Unternehmens – von den ersten Bewerbungsinterviews bis zu Exitgesprchen bei Kndigungen. „Wir sagen, was wir tun, und wir tun, was wir gesagt haben“. Meist helfen „markenorientierte Fhrungsleitlinien“, zu denen sich alle verpflichten. Zuwiderhandlungen haben Konsequenzen. Es zeigt sich: Wenn Fhrungskrfte und Mitarbeiter in diesen Prozess einbezogen werden, bleibt die Arbeitgebermarke langfristig am Leben – in Zielvereinbarungen, Entwicklungsgesprchen, 360 Grad Feedbacks etc. Bei Fluktuation wird sie an den jeweiligen Nachfolger weiter gegeben.

Steht das Management nicht hinter diesen Unternehmenswerten, ist Employer Branding aussichtslos. Zwei Beispiele: Ein mittelstndischer Maschinenbauer heftet sich den Wert „Vertrauen“ auf die Fahne. Davon sprt das Team aber wenig, wenn der Chef berall in „cc“ gesetzt werden will. Ein anderer Betrieb behauptet von sich: „Wir fordern und frdern“. Wenn der Vorgesetzte aber seine Mitarbeiter nicht zu Trainingsmanahmen anmeldet (Kosten sparen), dann sind die Werte nicht glaubwrdig. „People join companies and leave managers“. In Zeiten des Employer Brandings bekommt dieses Zitat wieder groe Bedeutung.

Fazit

Erst wenn es innen stimmt, kann Employer Branding nach auen wirken. Dann erst ist die Zeit reif fr Manahmen im externen Personalmarkt. Wenn alle im Unternehmen dahinter stehen, entwickelt sich eine eigene Dynamik. Employer Branding wird glaubwrdig. Und es bereitet allen Beteiligten Freude, die Organisation, das Team mit der gewaltigen Kraft der Arbeitgebermarke voranzubringen.

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Albrecht v. Bonin ist Inhaber der VON BONIN Personalberatung, Gelnhausen. Nach BWL Studium folgten Führungspositionen in Vertrieb und Marketing bei internationalen Unternehmen. 1978 gründete er sein Unternehmen für die Suche und ...
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